Salgsorganisationens Kampkraft

– Afsættet for den organiske vækst

Diversitet, alternative prioriteter og tænkning kan udvikles til at blive en spændende inspirationskilde ikke mindst hvis det samtidig kan stimuleres og kombineres med en udpræget faglig nysgerrighed. Tanken om at styrke salgsorganisationens Kampkraft vil skærpe salgsledelsens muligheder for at udnytte ressourcerne med endnu stærkere effekt. Tanken om at styrke organisationens Kampkraft vil skærpe mulighederne for at udnytte salgets ressourcer med endnu stærkere effekt.

Kampkraft er et militært udtryk, der refererer til styrken, energien eller ressourcerne, som en militær enhed kan mobilisere for at kæmpe og føre krig. Det omfatter materiel, våben, køretøjer og udstyr, samt menneskelige faktorer som taktisk/strategisk viden, kampvilje og -evne, overlevelsesinstinkter mv. Blødgøring i starten af en operation er en del af metoden, før de mere mandskabstunge ressourcer aktiveres (læs mere om det her: Boots on the ground).

De metoder og processer minder om samarbejdet og koordinationen mellem marketing og salg når hensigten er at identificere åbninger og en synlig grad af ”sårbarhed” når sælgerne indleder deres offensive aktiviteter. I en kommerciel kontekst vil kampkraften blive oversat til konkurrencekraft, der er et udtryk for sælgeren eller virksomhedens samlede kraft og tyngde til at realisere salgsprocessen med den nødvendige målrettethed og ildhu.

Virkeligheden for mange salgsorganisationer er at salg og ikke mindst salgsledelse, kan hente nyttig indsigt og viden fra forskellige alternative kilder. En åbenlys kilde er den militære tankegang som vil kunne gøre mange i stand til bedre at styrke de strategiske forudsætninger. På trods af den åbenlyse nytte kan den militære filosofi for nogen måske forekomme værdiladet og for andre vil der være principper, der skal bearbejdes.

Den synergi og struktur der kan adderes, udspringer bl.a. fra principperne om forberedelse, vedligeholdelse af kompetencer, træning og evnen til at justere og tilrette undervejs i en given proces. I den militære stringente tænkning vil mange kunne hente inspiration ikke mindst i forbindelse med strategi- og planlægningsrutiner. Mange vil opleve et disciplineret og lærerigt krydsfelt mellem de to verdener i bestræbelserne på at optimere tænkning og eksekvering, uanset om der er tale om Salgets strategiske, taktiske eller operative opgaver. Virksomhederne er dybt afhængig af evnen til at planlægge og eksekvere strategisk klogt. På alle niveauer skal der formuleres strategiske planer der sigter på at opnå helt konkrete og specifikke mål uanset om det er at øge markedsandele, forbedre produktiviteten eller en global vækst strategi. Selvom ”militær præcision” er vanskelige direkte at overføre er der mulighed for en metodelæring. Ideerne med realistisk og frekvent træning, men også overindlæring (læs mere her: Kompetenceløft er individuelt), er også ingredienser der vil kunne inspirere mange salgsledelser.

Den militære terminologi omtaler Mission Command som er begrebet for den funktionsbestemte frihed, som kompetente og ansvarlige account-ansvarlige også skal arbejde under. De rammer definerer graden af selvstændighed og uafhængighed uden at skulle involvere en chef i beslutningen. Den beslutningskraft vil kunne påvirke både kampkraft og salgseffektivitet.

Kampkraft/konkurrencekraft:
Er styrke, energi og ressourcer til at kæmpe og styre efter et defineret mål.

Nøgleområderne til at forstå – og udvikle kampkraften kan salgsledelsen konceptuere ud fra nedenstående temaer og kan hvis efterretningsarbejdet (Commercial Intelligence CI [1]) fungerer, yderligere matches i forhold til centrale konkurrerende virksomheder:

1. Salgsstyrken:
   • Refererer til det samlede antal sælgere, der arbejder for virksomheden. Jo større salgsstyrken er, desto mere potentiale har virksomheden for at nå ud til kunder (kundeemner) og styrke salget og den organiske vækst.
   • Indeholder samtidig ideen om Salgscenteret[2] som en enhed der allokeres til den specifikke kundebearbejdning.
2. Salgsressourcer:
   • Omfatter alt, hvad der understøtter opgaven med at drive salget, tid og indsatser der er til rådighed, marketing, markedsføringsmaterialer, træning/coaching, teknologiske redskaber, data indsigt (hvad virker og hvad virker ikke) samt kundesupport. Jo mere effektive og veletablerede disse ressourcer er, desto bedre vil virksomhedens kampkraft fremstå.
   • Kapabilitet[3] beskriver salgsorganisationens evne til at udføre en bestemt opgave eller aktivitet
3. Salgskompetencer:
   • Salgskompetencer refererer til de færdigheder og viden, som sælgerne besidder. Dette omfatter deres evne til at forstå kundens behov, præsentere produkter og løsninger overbevisende med fokus på værdiskabelsen i kundens værdikæde. Sælgernes mindset spiller også en afgørende rolle i bestræbelserne på at skabe succes.
4. Salgsviljen:
   • Salgsvilje handler om energi, sulten, den indre motivation og beslutsomhed hos sælgerne. En stærk salgsvilje betyder, at de er villige til at gøre en ekstra indsats for at forfølge og realisere deres salgsmål.
5. Markedsindsigt:
   • Markedsindsigt er afgørende. Det handler om at forstå kundernes behov, konkurrenternes position og markedstendenser. Dataindsigt spiller en afgørende rolle. Hvad virker, og hvad virker ikke? Det er afgørende at have fingeren på pulsen og tilpasse sig undervejs.
6. Tyngden/vægten af indsatte ressourcer:
   • Er et udtryk for hvor presset og retningen på indsatserne rettes mod (bl.a. kraften i det samlede salgscenter) i forhold til at opnå det optimale fodfæste i købecenteret.

Det er ikke specielt overraskende at konkurrencekraften er en afgørende faktor for virksomhedens evne til at skabe organisk vækst. Det handler om at have de rigtige mennesker, ressourcer og færdigheder til at vinde tillid blandt kunder og kundeemner. Samtidig er valget af salgsmetode (koncept) også et afgørende parameter som skal anskueliggøre hvordan hele organisationen skal tænke ”salg”. Det giver åbenlyst ikke særlig god mening at attakere kunder med fx et Challenger- eller Solution Selling mindset, hvis kundens købscenter ikke er optaget af den form for dialog, der er en del af indholdet i de koncepter. Udformning og det konceptuelle valg skal baseres på tre faktorer: Strategien, kunder/markedets måde at respondere på i forhold til deres leverandører og endelig de forudsætninger (kompetencer) der er iboende blandt de account-ansvarlige.

Der findes et stort antal (flere end de nedenstående ex) forskellige salgskoncepter en salgsledelse kan lade sig inspirere af. Eksemplerne er ikke et udtryk for at man partout skal kunne håndtere alle metoder, men det er nærmere en indikation på, at ”one size fits all” vil være en konceptuel kritisk tilgang til at attakere kunder og kundeemner. Måden kunderne tænker og praktiserer indkøbet på vil altid være en vigtig faktor for valg af salgsapproach samtidig med at egen segmentering og identificering af fra hvilket Battlefield de er rubriceret i, vil spille ind.

3Battlefield™ tankesættet er en overordnet, adfærdsbeskrivende tilgang til tre vidt forskellige markeds-karakteristika der kan indgå i alle salgskoncepter. Battlefield1 er Gensalg (More of the same), Battlefields2 er Mersalg (More to the same) og Battlefield3 er rent Nysalg (New clients). Disse tre salgsopgaver er markant forskellige og relaterer sig til hvert sit ”Battlefield”.

Det vil være naturligt også i denne sammenhæng at tænke ”udefra og ind” og vægte Kampkraften (vær kritisk på egen salgsformåen), de tre Battlefields i forhold til strategien skal vægtes før salgsledelsen sammenstykker det endelige koncept og arbejdsform med kunder og emner.

De tre hovedelementer i Solution Selling[4] approachen indeholder flere relevante elementer i forhold til både salg og salgsledelse. For mange er det kendt som en gennemprøvet og effektiv salgsmetode til at udvikle et resultatskabende koncept, der matcher en bred række af kundetyper. Konceptet har en problemorienteret (modsat produktstyret) tilgang til at fastlægge, hvordan en ændring i kundeløsningen kan medføre specifikke forbedringer, der tænkeligt vil levere øget værdi for kunden. I stedet for at anbefale og præsentere et specifikt produkt ved enhver lejlighed, tager Solution Selling en mere rådgivende og grundig tilgang til dialogen med kundens købscenter. Det er en filosofi, en metode med en række salgsredskaber – og et af de mere åbenlyse salgskoncepter som det giver god mening at lade sig inspirere med elementer fra den militære tankegang. Ikke mindst forståelsen af hvor tyngden og de målrettede indsatser skal aktiveres giver god mening så de kritiske vinkler udvælges og

analyseres i forhold til kundens behov for at blive endnu mere effektiv og competitiv. Strategi, taktik, analyse, forberedelse og fastholdelse af momentum er andre analoge referencepunkter.

Et simpelt eksempel kan illustrere tanken: Vælger sælgeren en ESG (et redskab der kan vurdere virksomheder ud fra deres miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige præstationer) approach i sin kundebearbejdning så indikerer det én bestemt indgang til købscenteret, hvor prisdiskussionen måske er mindre betydningsfuld i forhold til en mere traditionel angrebsvinkel til procurement, udviklere eller brugere, hvor købskriterierne tænkeligt vil divergere.

En af ledelsens mange beslutninger vil være om der skal defineres forskellige konceptuelle løsninger i forhold til de enkelte af segmenter. Den løsning er ikke helt almindelig, men der er ex på salgsorganisationer der har en specifik Key Account approach til prioriterede kunder i tillæg til den øvrige kundebearbejdning.  

De fem nøglepunkter i Solution Selling kan i en række situationer fremhæves som eksempler opgaver og udfordringer som salgsledelsen skal adressere:

1. Kundecentreret tilgang:
   1. Solution Selling handler om at forstå kundens forretningsmål og udfordringer. Det indebærer en stærk evne til at fokusere på kundens behov og ønsker. Derfor handler det om at skabe en dyb forståelse for kundens virksomhed, udfordringer og ambitioner. Ved at lytte aktivt og stille relevante spørgsmål kan den account-ansvarlige identificere, hvor og hvordan løsningen kan skabe værdi for kunden.

2. Dybdegående forståelse:
   1. Den account-ansvarlige skal kunne grave dybt og forstå kundens forretning, forretningsmål og konkrete udfordringer. Det handler ikke kun om at forstå overfladiske pains, men specielt om at forstå de underliggende årsager og problemstillinger. Jo bedre sælgeren forstår kundens virkelige udfordringer (taktiske og strategiske), desto stærkere kan han/hun argumentere for en specifik løsning.
3. Løsningsfokus:
   1. i stedet for at fokusere på produktet viser Solution Selling hvordan en konceptuel løsning kan eliminere kundens problemstilling. Det handler om at skabe værdi og tilbyde en løsning der adresserer kundens specifikke behov og samtidig gør kundens (købscenteret) liv lettere. Det er ikke nok at have et godt produkt. Fokuser på at præsentere løsningen som en konkret måde at løse udfordringerne på.
4. Relationsskabelse:
   1. At kunne opbygge stærke relationer med kunden bliver afgørende. Dette indebærer at være ærlig, skabe tillid, lytte aktivt og vise ægte interesse for kundens succes. Ved at etablere gode relationer kan sælgerne lettere navigere i beslutningsprocessen og påvirke den i eget og kundens favør.
5. Undgå generiske salgsteknikker:
   1. Vær kritisk i forhold til de traditionelle salgsmetodikker, der ofte er generiske og produkt-fokuserede. Undgå at præsentere standardløsninger og tilpas tilgangen til kundens specifikke situation. Vær autentisk og undgå at presse kunden. Det er i sidste ende kunderne der træffer beslutning og køber (… eller siger nej tak).

Vælger salgsledelsen et andet salgskoncept vil der naturligvis være andre og divergerende nøglepunkter som vil indgå. Det endelige valg skal dels afspejle hvad der passer til de taktiske overvejelser om hvad der vil være optimalt i forhold til de prioriterede kunders tanker om leverandørsamarbejdet og dels hvad der er ressourcer og kompetencer til at kunne udvikle salgsorganisationen til at kunne eksekvere i netop den valgte kontekst.

En tvivlende kunde træffer aldrig en beslutning
En af de udfordringer som de account-ansvarlige kan løbe ind i, er afdækning og håndtering af kundernes ”Primary Concerns” (Dækker over de/den bekymring kunderne typisk udviser i forbindelse med beslutning om en investering/køb). De tydeligste kundebekymringer som salgsledelsen skal træne de account-ansvarlige i, er først og fremmest: Behov, Omkostninger, Løsning & Risiko. De fokusområder eller bekymringer svinger og prioriteres forskelligt i processen, samtidig vil/kan der være variationer mellem personerne i købscenteret. En nøgtern betragtning tydeliggør at ikke mindst ”risiko” har en markant indflydelse i den afsluttende fase af salgsprocessen. Det er forhold som det vil være afgørende at være extra bevidst om – og fx ikke se enøjet på prisen som det afgørende parameter i kundens endelige beslutning, men høj pris vil for mange antagelig forstærke risikovurderingen.

Gennem hele salgsprocessen skal den account-ansvarlige taktiske evne kunne eliminere eller i det mindste nedtone kundens opfattelse af risikoen ved at træffe en forkert beslutning. Fokus skal i stedet forstærke ”gain oplevelsen” af den accepterede og konkretiserede værdiskabelse.

En sund og naturlig faglig nysgerrighed understøtter en autentisk tilgang, der samtidig undlader at presse kunden, men fastholder momentum. I sidste ende er det som bekendt kunden der træffer det definitive valg.

I den afsluttende fase af salgsprocessen er de etiske aspekter ved de tænkelige og hypotetiske risici helt afgørende elementer at håndtere for at kunde og sælger kan navigere gennem de potentielle gråzoner. Den forståelse vil styrke autoritet og troværdigheden – og samtidig kunne accelerere kundens endelige beslutning. Den metodik underbygges af forskellige forskningsresultater som bl.a. udfordrer den traditionelle opfattelse af at rationelle mennesker træffer rationelle beslutninger. Det er ikke altid tilfældet, derfor er afdækningen af adfærden i de forskellige købs- og beslutningskriterier i købscenteret helt afgørende.

Forskning i adfærdsøkonomi og Kampkraft
En af de mere kendte adfærdsforskere er Daniel Kahneman. Han er ikke mindst anerkendt for sin forskning indenfor adfærdsøkonomi og beslutningstagning og lægger sig tankemæssigt tæt op ad ideerne i Customer Concerns og Kampkraft begrebet. Han har ændret vores forståelse af menneskers beslutningsevne og deres adfærd – og er derfor en fin reference for salgsledelsen til at prioritere salgsorganisationens træningstemaer. Derigennem udvikles forudsætningerne for at koble organisationens kompetencer med de strategiske mål. For den account-ansvarlige er det afgørende at få identificeret kundernes pains eller det Kahneman betegner som smertepunktet, der repræsenterer deres frygt for at skulle beslutte. I mange salgssituationer er fravalget af beslutning (ikke at købe) sælgerens største konkurrent. Ved at udforske nøglepunkterne fra hans forskning kan sælgere lære at anvende dem til at forberede kunder på beslutningsprocessen. Her er nogle praktiske måder, du kan anvende Daniel Kahneman’s forskning i dit salg:

1. Forståelse af tab-aversion:
   • Når den account-ansvarlige præsenterer løsninger for kunder, skal de være opmærksomme på, at de ofte vurderer potentielle tab tungere end gevinster. Forklar, hvordan løsningen mindsker risikoen for tab eller smerte. Fokuser på alle positive aspekter og fordele ved produktet eller løsningen.
   • Den asymmetrisk vurdering betyder at gevinstmuligheden skal være på det dobbelte eller mere for at kunne eliminere risikoen for smerte/tab.
2. Balancering af risiko og gevinst:
   • Præsenter klare og overbevisende fordele ved løsningen. Kunder skal se en betydelig gevinst for at overveje risikoen for et potentielt tab.
   • Vær tydelig om, hvordan løsningen opvejer eventuelle risici. Brug eksempler og cases til at illustrere, hvordan andre har haft succes med den løsningsmodel.
3. Undgåelse af intuition og støj:
   • Når sælger kommunikerer med kunder, skal han/hun fokusere på objektive data og fakta der kan påvirke en konkret og synlig gevinst. Undgå at lade intuition eller ”støj” påvirke beslutningstagningen.
   • Præsenter klare argumenter og evidens for, hvorfor den/de løsninger er det rigtige valg.
4. Skab tillid og tryghed:
   • Forbered kunderne ved at give dem al den nødvendige information. Jo bedre informerede de er, jo bedre kan de træffe beslutninger.
   • Vær ærlig om eventuelle risici, men fremhæv samtidig de positive resultater, de kan forvente.
   • Forskningen viser også at Intuition og støj har en indflydelse på beslutningstagning. Vi beslutter ofte baseret på hvad vores intuition fortæller os, selv når det er forkert.
   • Risikoadfærden bliver tydelig når beslutningstagere står overfor et risikabelt valg der kan/vil føre til en gevinst og påvirkes af en grad af risiko-aversion der influerer henimod det sikre resultat med et lavere forventet nytte/effekt.

De nævnte principper har en dyb indflydelse på forståelsen af, hvordan mennesker træffer beslutninger, især i forretnings- og økonomiske sammenhænge. Når de account-ansvarlige kan synliggøre, hvordan løsningen mindsker det potentielle tab, vil de være mere tilbøjelige til at beslutte sig for investeringen. Og potentielle kunder og emner vil respondere positivt, når de ser, at den tænkelige løsning fjerner sig fra det, de frygter at miste. Sælgerne kan med fordel forstærke deres fokus på objektive, gain orienterede data (relateret til specifikke processer i kundernes værdikæde) og samtidig minimere ”støj” for at hjælpe kunder med at træffe bedre beslutninger. Den indsigt giver både sælgere og kunder en bedre forberede til at træffe udfordrende og afgørende beslutninger og skabe en mere informativ og tryg købsoplevelse.

Træning – er det en del af kulturen?
I mange salgsorganisationer er træning og udvikling ikke et specielt højt prioriteret tema, lidt uforståeligt, ikke mindst når man bl.a. ser på krav og udvikling i teknologi, ESG/miljø approach, forandringer i den geopolitiske situation der ændrer på virksomhedernes indkøbsmønstre og det generelle behov for at styrke Kampkraften. Hvis strategien og holdningen er at indtage en unik position som markedsleder forudsætter det en selektiv udvælgelse og ikke mindst vedvarende, vedholdende træning og udvikling af organisationen. Et par specifikke udviklingstendenser kunne fx være:

• Teknologisk udvikling: Teknologiske fremskridt ændrer måden, virksomheder driver forretning på. Salgsorganisationen skal konstant opdateres for at udnytte disse teknologier optimalt. Det samme er tilfældet med:
• ESG (Environmental, Social, and Governance): Virksomheder fokuserer i stigende grad på bæredygtighed og samfundsansvar. Træning i ESG-principper er afgørende for at imødekomme disse krav. Det medfører en anden approach i købscenteret – og sikkert også en anden – og højere prissætning. CSR/bæredygtighed er også blandt de højt prioriterede temaer i salget.
• Geopolitiske ændringer: Skift i den globale politiske situation påvirker handelsmønstre og markedsdynamik. Den indsigt er vigtig for at forstå ændringer i forhold til strategierne.

”Dem vi ansætter, kan det de skal kunne”, er ikke helt så ualmindelig en holdning. Selv med en meget selektiv søgeproces er det langt fra givet at alle de nødvendige kompetencer eksisterer, men så må de skills effektivt udvikles for at sikre, at alene de bedste talenter udvælges og fastholdes.

Tænk eksempelvis Steven Covey’s budskab fra ”7 gode vaner” om: “Slib saven” ind i dagligdagens salgs-udfordringer, mødeforberedelse og træningsaktiviteter.  Og skulle der være behov for flere argumenter i den retning så er hjerneforskeren John Medina’s 7. hjerneregel (ud af 12) “Repeat to remember, remember to repeat” en extra påmindelse til at træne og udvikle den enkeltes kompetencer.

Salgsledelsen skal ikke mindst skabe klarhed over hvordan og hvor meget der skal trænes i Salget, men også hvordan eksekveres de forskellige salgsprocesser? Hvordan følges der op? Hvordan vedligeholdes det i salgsorganisationen? Og hvilke barrierer blandt sælgerne kan man forvente. Her er nogle principper fra Stephen Bungay’s bog “Handlingens Kunst”. Den sætter fokus på strategisk handling og behovet for at skabe tydelige retningslinjer og udpege fokusområder der kan sikre tyngde, fremmer handlekraft og styrker motivationen bl.a. gennem friheden til at nå et bestemt mål:

1. Klarhed i hensigten (Directed Telescope): Dette princip handler om at have en tydelig og fokuseret intention. I salg kan det oversættes til at have en klar forståelse af målet med en salgsproces eller en kundesamtale.
2. Decentrale beslutninger (Mission Command): Dette princip indebærer at give ansvar og beslutningskompetence til de personer, der er tættest på kundens købscenter. I salg betyder det at give sælgere frihed til at træffe beslutninger baseret på deres vurdering af situationen.
3. Sammenhæng og kommunikation (Art of Action): Dette princip handler om at sikre, at alle i organisationen forstår målet og arbejder sammen mod det. I salg betyder det at have klare kommunikationskanaler og sikre, at alle er klar på deres mål og opgaver.

For at lykkes med de principper skal man:

• Uddanne sælgere: Giv dem redskaber og træning til at forstå og anvende principperne.
• Implementere dem i salgsprocessen: Integrer principperne i både salgsstrategi og -taktik.
• Følge op og evaluere: Mål effekten af principperne og juster efter behov.
• Overvinde barrierer: Identificer og løs eventuelle udfordringer i forbindelse med implementeringen.

Plans are worthless, but planning is everything.

Dwight D. Eisenhower, General of the Army og USA’s 34. præsident

Salgsledelsens refleksioner
Et skærpet salgsledelsesfokus på at analysere og udvikle kampkraften vil løfte forudsætningerne for den organiske vækst. Lær de account-ansvarlige at give sig tid til at reflektere over hvad der kan løfte og forstærke deres samlede salgsapproach og kampkraft i forhold til det/de markeder som er defineret i strategien. Indarbejd Battlefield tankesættet i alle kunderelaterede planer. Overvej ikke mindst:

1. Er der en erkendt og afklaret holdning til hvor og hvordan kundeplatformen og de enkelte segmenter skal angribes?
2. Opsamler salgsorganisationen data (fx fra de tre Battlefields) der kan analyseres og give informationer til at forstærke eksekvering af de enkelte salgsprocesser?
3. Har salgsledelsen en afklaret forståelse af hvilke salgskoncepter der vil være de optimale i forhold til strategien og kundeporteføljen?
4. Er der i salgsorganisationen en forståelse og salgserfaring der sikrer at de tænkelige Customer Concerns håndteres i løbet af salgsprocessen?
5. Vil der være specifikke mindsets og minds (eksempelvis The collaborating mind, creative-, agile- og analytical mind), der skal udvikles for at de account-ansvarlige bliver 100 % skarpe på tænkningen i kontakten og dialogen med kunderne?
6. Er der en afklaring af hvordan ressourcer og indsatser kan doseres/prioriteres for hver af de tre Battlefields?
7. Sidst men ikke mindst er der planlagt seriøse træningsaktiviteter der bringer salgsorganisationen op på et nyt og endnu stærkere kompetenceniveau?

[1] Commercial Intelligence (CI): Er en metode, proces der indsamler, analyserer og distribuerer (internt) relevante efterretninger om konkurrenter, produkter, kunder og det samlede branchemiljø.

[2] Salgscenteret: Er et udtryk for at tænke ”team salg” ind en struktureret sammenhæng for at kunne disponere og de forskellige kompetencer og nuancer der kan blive aktiveret helt eller delvist i de enkelte kundeopgaver.

[3] Kapabiliteter er en kombination af menneskelige, teknologiske og organisatoriske faktorer, herunder processer, governance, kultur og netværk.

[4] Selling konceptet er skabt af Frank Watts i 1975. Han perfektionerede efterfølgende salgskonceptet på Wang Laboratories