Der er mange motiver for at søge vækst – blandt de tydeligste er; øget markedsværdi, økonomisk stabilitet, forbedret konkurrenceevne, innovation og udvikling, tiltrækning af talent og sikkert også samfundsmæssig indflydelse. En entydig afklaring af hvilket vækstscenarie der er det oplagte at forfølge, er vigtigt.

Er ledelsen på jagt efter ekstraordinær ekspansion og strategisk vækst? Er det et ekstra ”ben” af potentielle opkøbskandidater med nye markedsmuligheder – eller er det ønsket om at styrke det bestående fx ved at kunne trække synergi ud mellem det nye og eksisterende? Uanset motivet vil kvalitet og struktur i hele forberedelsesforløbet blive afgørende for graden af succes.

Kvaliteten i analyse og data er ikke mindst afhængig af adgangen til en bred forankret faglighed. Behovet for en grundig afdækning af markedspladsen er sædvanligvis større end mange i udgangspunktet forbereder.

Due Diligence
– tænkelige gevinster i forbindelse med investeringen

Få, men stærke virksomheder har en imponerende track record, når det kommer til at integrere og fusionere opkøbte virksomheder. Her er nogle af de områder, hvor de typisk finder gevinster de kan indkalkulere i den fremtidige drift:

• Størrelse og markedsposition: Størrelse er afgørende inden for mange brancher, så en styrket position forstærkes yderligere gennem nye opkøb.
• Globalt Netværk: Opkøb der samtidig fokuserer på forretningsområder der kan integreres i stærke netværk, er oplagte vindere.
• Ekstra kapacitet: Den gevinst kan være meget forskelligt, fx: Lager-, produktions-, forskningskapacitet eller salgsressourcer.
• Udvidet produktsortiment: Skaber en styrket markedsposition (måske et ”tredje ben”) og øger i nogle sammenhænge også stordriftsfordelene til fx at styrke vækst og investeringer i grønne tiltag og den nyeste teknologi.
• Forretningsmodeller og fokus: De virksomheder, de opkøber, har ofte lignende forretningsmodeller og fokusområder. Dette gør det lettere at harmonisere processer og kulturer.
• Lokalt tilstedeværelse og kundecentricitet: Med et stærkt fokus på lokal engagement og kundetilfredshed med fokus på værdiskabelsen i kundernes værdikæde. Dette skaber en naturlig synergi og en tydeligere forståelse af kundernes behov.
• Fokus på IT-løsninger: Investering i at sikre fælles IT-løsninger, der gør det muligt at dele data og processer på tværs af den nye organisationen. Det fokus er et nøgle-element for at kunne effektivisere integrationen.
• Ledelsesengagement: Et stærkt ledelses engageret i integrationen og arbejder tæt sammen med de nye kollegaer for at sikre en smidig overgang og en opbyggelig fælles kultur.

Organisk vækst vil ikke altid være en tilstrækkelig ambitiøs, hurtig og sikker vej til at opbygge en signifikant vækst. Det tager tid, rigtig lang tid inden kundeplatformen har opbygget en forankret multiplikationseffekt. Samtidig kan der opstå en risiko for at man kan miste oplagte markeds- og opkøbsmuligheder hvis ikke det commercielle intelligence (CI) beredskab er på plads og kan agere på potentielle muligheder. Men det ene står jo heldigvis ikke i vejen for det andet.

Virksomhedsopkøb, -overdragelser eller -investeringer vil typisk tage sit afsæt i den commercielle intelligence proces (fx blandt de otte ovenstående), der skal sikre at de strategiske forestillinger der ligger, bag overvejelserne bliver grundigt, analytisk kortlagt. Det erklærede formål med en due diligence er at afdække risici og muligheder, så køberen kan træffe underbyggede og faktabaserede beslutninger. De vigtigste fokusområder for at gennemføre et due diligence forløb når det potentielle opkøbsemne (target) er identificeret, vil være:

• Risikominimering: Kortlægningen hjælper med at inddæmme potentielle problemer og risici, så de kan håndteres eller eliminere s og samtidig vurdere de skattemæssige forhold og konsekvenser.
• Advarede hensyn: Køberen får et dybere indblik i virksomhedens økonomi, drift og juridiske forhold, hvilket gør det muligt at træffe kalkulerede beslutninger.
• Værdiidentifikation: Er der et potentiale for værdiforøgelse, fx gennem optimering af processer, ny teknologi, forskning, øget produktionskapacitet eller udnyttelse af skjulte aktiver?
• Overholdelse af love og governance: Der skal sikre, at virksomheden overholder alle relevante love, kodex og regler.
• Forberedelse af forhandlingspositionen: Ved at forberede detaljeret viden om virksomheden kan køberen bedre forhandle om vilkårene.
• Identificering af markedspotentiale: Der synliggør omfanget af potentielle markeder og vækstmuligheder.

Succesraten for positive virksomhedsovertagelser ligger på mindre end en 1/3, så det kræver ikke mange kommentarer for at kunne se og forstå nødvendigheden for en grundighed og kritisk sans i både køb og integration.

Due diligence processer gennemføres hyppigt med bistand af specialister, fortrinsvis med en finans- og juridisk baggrund. Bliver de faglige kompetencer for snævre, kan deres fokus resultere i at den faglighed negligerer enkelte forretningsområder. Er det en tænkelig risiko, bliver der ikke en holdbar kommerciel afklaring af muligheder og risici. Due diligence processen skal sikre en indsigt til at afdække virksomhedens evne til at skabe teknologiske- og kommercielle forspring, organisk vækst, opbygge partnerskaber, nå de taktiske- og strategiske mål. Desuden vil de skatte-mæssige forhold ved overtagelsen, de commercielle muligheder – og hvilke organiske vækst-potentialer kan man se frem til, være afgørende. Med en bred faglighed til rådighed, bliver ikke mindst salgsorganisationen lige så grundigt analyseret som de øvrige forretningsområder.

Sales Due Diligence

Som antydet er det ikke almindeligt at due diligence analysen går specielt dybt på Salgets evne til organisk vækst eller dens evne til at honorere de formulerede strategier. Kampkraften (se denne) i den konkrete virksomhed er et helt afgørende parameter at få identificeret for at opnå øget sikkerhed for at investeringen vil blive et succesfuldt strategisk sats. I vurderingen af Kampkraften vil det være afgørende at:

• Evne at få de to kulturer til at fungere sammen – ikke mindst hvis de har været konkurrenter.
• Koordinere og aligne salgsprocesserne i forhold til de tre forskellige Battlefields og derigennem få opbygget solide kundeplatforme der har en iboende multiplikations-kraft.
• Formå at tilpasse og justere salgsledelsesmodellen i forhold til nye ”folk”, ny fælles kultur og opgaver.

Kunne gennemskue indsatspresset og adfærden i hver af de enkelte Battlefields (læs Battlefield Analyzer) og der igennem også kortlægge behovet for adfærdsændringer

3Battlefield™ tankesættet er en adfærdsbeskrivende tilgang til tre forskellige Battlefields:

• Battlefield 1 er Gensalg (More of the same),
• Battlefield 2 er Mersalg (More to the same) og
• Battlefield 3 er rent Nysalg (New clients).

De tre salgsopgaver er markant forskellige og relaterer sig til hvert sit ”Battlefield”.

Et fravær af kompetencer der kan identificere kulturen, kvaliteten og presset på markedet, samt evnen til at multiplicere virksomhedens organiske vækst vil være fatal. Den proces betegnes som sales due diligence – der resulterer i en mere eksakt og nuanceret anbefaling til investoren.

Tænkelige strategiske/taktiske fokus-områder og overvejelser kunne i tillæg fx være:

• Markeds- og konkurrencesituation. Analyse af virksomhedens position, konkurrenter og potentielle vækstområder og segmenter samt evnen til at nå de strategiske salgsmål.
• Analyser kundeplatformen (pr. sælger og totalt) og fordelingen Indsatser og resultater) på de tre Battlefields. De analyser kan afsløre risici fx i forhold til afhængighed af få store kunder, churn, vækst mv.
• Kortlægning af salgsprocesser og evnen til at eksekvere dem i forhold til de forskellige segmenter og Battlefields.
• Produktmixet og styring af salget – og hvor omfattende er forankringen i kundernes værdikæde?
• Gennemgang af produkter og serviceydelser og vurder deres konkurrenceevne, teknologiske stade og potentiale.
• Undersøg juridiske, kontraktmæssige forhold, garantier, immaterielle rettigheder og eventuelle juridiske tvister.
• Finansielle nøgletal i forhold til sælgernes performance, omkostninger mv. der kan synliggøre sundhedstilstanden i Salget.
• Risikostyring, potentielle risici, fx produktions-, og kapacitetsudfordringer (samspillet mellem salg, indkøb og produktion) mv.
• Hvordan fungerer salgsledelsesfunktionen? Er der styringskraft? Er Salget i et udviklingsforløb? Når de deres mål?

Forpligtigelsen

Det er ikke givet at den sælgende virksomhed vil være i stand til at kunne levere alle de data der efterspørges – ikke nødvendigvis af fortroligheds hensyn, men ganske enkelt fordi de data ikke er tilgængelig, selv for sælger. Prissætning og beslutning om accept eller afvisning afhænger af om køber oplever at de har fået svar på alle de forhold som de vurderer som betydningsfulde for at kunne træffe en rationel – og definitiv beslutning. Derfor er det også i sælgers interesse at forelægge alle relevante og efterspurgte data og øvrige informationer så indsigt og kendskab er så optimal som muligt. Ingen ønsker at købe ”katten i sækken”.

Et betydningsfuldt element i due diligence processen er at sælger har en oplysningspligt over for køber. Det betyder en loyal forpligtigelse til at oplyse køber om alle forhold, der kan være af betydning for investeringen i virksomheden.

Drejer det sig om en konkret interesse fra en konkurrent medfører det åbenlyst en vis taktisk afmålthed ikke mindst på de mest konkurrenceudsatte områder, men med en troværdig mægler kan informationerne udveksles uden sikkerhedsrisiko. Alternativet er at dissekere overdragelse af informationerne op i et antal faser.

Evnen til at multiplicere kundeplatform og resultat

En central forudsætning for en virksomheds succes er, at salgsorganisationen præsterer på et højt kvalitativt niveau – og har evnen til at fastholde den praksis. Med en salgsorganisation, der kan sin metier, er en frugtbar organisk udvikling næsten sikret. Men det analyseelement i due diligence processen kan som nævnt være ikke eksisterende. Hvis det fravær er realiteten, bliver salgs-organisationens færdigheder til at drive og udvikle det fremtidige salg for sjældent udfordret.

Når investeringsfokus bliver rettet mod en virksomhed, er der nogle åbenlyse fokusområder der indikerer i hvilken grad Salget, har en strategisk effekt i markedet. Graden af effektivitet kan give en rettesnor for kundeplatformens fortsatte evne til at multiplicere resultatet. De taktisk/operative områder er først og fremmest, når: 

De taktisk/operative områder er først og fremmest, når:

• En salgsorganisation ikke opnår de ønskede resultater.
• Kontaktniveauet er på et for lavt niveau (sælgernes hierarkiske entré hos kunderne).
• Budgetter er baseret på finansielle fremskrivninger og ikke tager afsæt i sælgernes indsigt og ejerskab til deres territorie.
• Salgsorganisationens pipeline tilbagevendende er for urealistisk og optimistisk.
• Salget ikke er i stand til at skalere forretningen i de tre Battlefields – gensalg, mersalg og nysalg: Der er tale om tydeligere købsprocesser end salgsprocesser.
• Manglende (kendskab til) anvendelse af KBI’er (lead KPI’er) vil også synliggøre et kritisk element i styringen af salget.
• Når salgsorganisationen er påvirket af Dunning-Kruger effekten.
• Mangelfuld effekt af de salgsledelsesredskaber der anvendes.

Lyt – og analyser dig frem til faldgruberne

De nævnte områder kan være en fin indikation til hvor der skal stilles kritiske spørgsmål. Men der er samtidig brug for at tage et par spadestik eller to dybere, baseret på en systematik der skaber overblik og gør det muligt både at analysere og konkludere på de afdækkede data. Først og fremmest vil det være interessant at få indblik i:

Strategisk niveau:

• Hvordan de strategiske mål for salgsorganisationen er formuleret – og med hvilken præcision er målene de seneste år blevet honoreret?
• Hvilken information og styring der er mellem strategisk og taktisk niveau?
• Hvilke planer der er for udvikling af taktiske salgsledere (CSO, COO, S/C mfl.) og nye spidskompetencer i salget.
• Hvilken dokumentation (fx milepæle) der er for salgsledelsens udvikling af salgsorganisationen?
• Hvilke udviklingsmuskler besidder HR/organisationen?
• Hvordan ser udviklingen og omfanget af genkøb, mersalg og nysalg (også betegnet som Battlefield 1, 2 & 3) ud?
• Hvordan ser omsætningshastigheden ud på medarbejderne?

Taktisk niveau:

• Hvilke kompetenceprofiler findes der på de operative medarbejdere og hvordan er kompetenceniveauet på:
  • Basiskompetencerne – de helt grundlæggende salgskundskaber.
  • De nye, men ikke uprøvede kompetencer som er fostret af nye strategiske mål.
  • Erodering, slitage på bestående kompetencer, men som en konsekvens af ”pædagogisk dovenskab” eller etablerede vaner der vinder over den ønskede kundecentricitet.
• Hvilke styringsredskaber anvendes for at sikre at taktiske og strategiske mål nås?
• Hvilket overblik (data) findes der som kan kortlægge de mønstre som sælgerne eksekverer – og er de struktureret i forhold til de tre Battlefields?
• Hvilke konklusioner er det muligt at analysere på fra de forskellige datakilder som fx: Pipeline, CRM-system, marketingaktiviteter, Backoffice- og salgsaktiviteter, økonomisystem, branchekoder etc.
• Segmenterings model (ex om den er baseret på et indefra og ud – eller et udefra og ind perspektiv).
• Indhold og form af salgsprocesser – samt evnen til den praktiske anvendelse.
• Struktur og indhold på tilbud (… er eksempelvis værdiskabelsen konkretiseret?).
• Budgetterings metode (tænker organisationen alene finans eller er der også planer for hvordan strategierne eksekveres?).
• Samarbejdsmodel mellem salg og marketing samt graden af silotænkning.

Operativt niveau:

• Gennemsnitsordre, spændet mellem bedste og dårligste sælger.
• Antal kunder pr. sælger – spændet mellem højeste og laveste.
• Budget størrelse – spændet mellem højeste og laveste sælgers mål:
  • /øre og/eller supplerende mål?
• Hit-rate præsentation/ordre.
• Udvikling i de tre Battlefields (Gensalg-Mersalg-Nysalg).
• Den gennemsnitlige salgstid – fra kontakt til ordre.
• Evnen til at følge op på definerede værditilvækst i kundernes værdikæde.

Kan der etableres andre relevante benchmark er det en ekstra styrke i analyseopgaven.

Kvalitet i salg og salgsledelse – Sales Governance

En positiv infrastruktur indbefatter dokumenterede politikker, procedurer og indsatser relateret til kundebearbejdningen, pipelinestyringen og attakeringen af hver af de enkelte Battlefields. Salget skal organiseres på en måde, der sikrer maksimal effektivitet. Strukturen skal være designet til at stimulere hver enkelt til at yde deres bedste i arbejdet med kunder og kundeemner. Kvaliteten og effektiviteten ses allerbedst i lyset af et integreret og kundeorienteret samarbejde med den øvrige ​​organisation – som et vigtig tandhjul i salgsmaskinen.

Definering af salgsprocesser rettet mod de enkelte Battlefields og segmenter – er nødvendige for sælgerne og den samlede salgsorganisation. Salgsprocesser er et sæt af strategiske trin – eller positioner, der kan sikre fremdrift og resultater for kunder og egen virksomhed. Kvaliteten afspejles i kortlægning af hvert stadie og de enkelte nøgleaktiviteter.

Budgetprocessen er et helt særskilt tema. De nyeste principper – bryder radikalt med måden man skal tænke og målsætte sine års-/periode mål. De traditionelle budgetter er finansielle – og passer jo rigtig fint til de finansielle tænkende, men sådan tænker salgsorganisationen og sælgerne typisk ikke. De tænker i kundemål og strategien for deres territorie – og de enkelte kunder.

En gennemtænkt indsatsplan rettet mod hver af de markeder som de account-ansvarlige har ansvaret for giver bare langt mere mening for den der skal realisere planerne – og det er jo heller ikke et helt uvæsentligt argument. Samtidig bliver det en mere frugtbar opfølgning og dialog mellem sælger og salgsleder om udviklingen i forhold til specifikke nøglekunder og hver af de enkelte Battlefields. En øget fokusering på indsatser (aktiviteter af forskellig karakter) influerer positivt på evnen til at tænke strategisk og handle taktisk dels fordi egen bevidsthed skærpes om målene og dels vil opfølgningen fra salgslederen på MS-samtaler (Målstyrings-dialog/1:1 samtaler)  mv. skærpe den strategiske tænkning og forståelse.

Salgsledelsens refleksioner

Det er ikke nødvendigt igen at fremhæve vigtigheden af en faglig grundig forberedelse af sales due diligence processen, men i stedet dvæle ved de oplagte faldgruber og klassiske fokus-områder der vil blive afgørende for graden af succes:

• Fasthold et strategisk fokus på både den organiske – og opkøbskandidaterne:
  • Oplagte opkøbsmål er i fragmenterede markeder.
• Integrationsevnen skal være præget af hurtigt og effektivt at integrere opkøbte virksomheder.
• Finansiel styrke er et ”must” der giver mulighed for opkøb uden at kompromittere den finansielle styrke.
• Opbyg erfaring og kompetencer der kan håndtere komplexe transaktioner og udfordringer
• Prioritér, afsæt tid til ledelse. Formuler fælles ledelsesprincipper. Omsæt værdier og principper til konkret handling.
• Forfin metoden for integrationen, der passer til den fremtidige organisation.
• Undervurder ikke de teknologiske udfordringer:
• Lad dig ikke forblænde af de markedsmæssige muligheder = Fejl i prissætning.
• Husk, at intet kommer af sig selv. Det kommer af ledelse. God ledelse.

… og så er der til sidst bare at sige; held og lykke med investeringerne!