Lessons Learned

“Definitionen på sindssyge: At gøre det samme
igen og igen og forvente et andet resultat.”

(Citat: Albert Einstein)

B2B sælgere bliver stadig mere udfordret. Det betyder for mange et forøget fokus på en bedre forståelse af kundernes behov, for at kunne tilbyde reelt tilpassede løsninger. Samtidig vil også den strategiske vinkel spille stærkt ind både i forhold til at etablere kontakt til et optimalt hierarkisk niveau, men også for at kunne anlægge et tydeligere strategisk perspektiv i samarbejdet. Den dialog skal baseres på indsigt i markedet og kundemotiverne. Det opnår de bl.a. ved at træffe dataunderstøttede beslutninger der kan påvise hvad der virker – og hvad der ikke fungerer.

Indsigten omfatter også forståelsen af kundernes adfærd som bl.a. betyder at mange kunder bruger op til 80 % af den tid de skal bruge til at beslutte sig på egne undersøgelser (betegnet som ZMOT[1]), inden de taler med en sælger.

Undersøgelser[2] viser også at kun lidt flere end 20 % har tilpasset salgsprocesserne til kundernes måde at købe på (Customer Journey), og ¾ af kunderne synes at det er blevet mere besværligt at købe, bl.a. fordi de oplever at sælgerne tildænger dem med information (60%), og i 80% af tilfældene leder kundemøder til no-decision. Derved skabes en del unødig irritation, samtidig med at potentiel omsætning tabes.

Behovet for change management

Ovenstående virkelighed øger ikke træfsikkerheden eller effektiviteten. Derfor oplever et stigende antal virksomheder nødvendigheden for at kunne accelerere forandringsvilligheden. Det er ikke bare en hensigt eller et pænt ønske. Den ambition kommer mere til at fungere som en stærk forventning eller et kontant diktat, som salgsledelsen nødvendigvis må forholde sig til og som i den kritiske udgave svarer til holdningen: “skift ud og erstat”.

Derfor bliver en af de tænkelige konsekvenser at pædagogikken, fra management nedtones, i forhold til mere bastante krav om hvordan hver enkelt skal performe. Den udvikling skal ses i sammenhæng med ønsket om en tættere og tydeligere kobling til virksomhedens raison d’être, hvor eksempelvis ambitionen om værdiskabelse i kundernes værdikæde vil stille præcise krav til adfærd og performance. En øget anvendelse af data (fra bl.a. CRM) vil underbygge beslutningen om adfærdsændringer. Den tendens observeres i stigende grad i mange organisationer. Der er flere faktorer, der bidrager til den udvikling:

Det er ikke nyt at globalisering medfører at virksomhederne står over for øget konkurrence, men det accelerer et forsat pres for hurtigere tilpasning og innovation. Det betyder, at ledere forventer hurtige resultater og præstationer der underbygger ambitionen. Samtidig betyder den hurtige teknologiske udvikling (tænk bare på udviklingen fra machine learning til AI), at virksomheder rapidt tilpasser sig nye redskaber og systemer for at forblive konkurrencedygtige. Dette øger presset på medarbejderne for at lære og implementere nye metoder hurtigt. Det resulterer i extra fokus på nøglepræstationsindikatorer (KPI’er og KBI’er) og målbare resultater. Når præstationer bliver intenst overvåget, betyder det samtidig at der kan opstå mindre tolerance for manglende målopfyldelse.

Change management kan være en tidskrævende proces. Derfor kan der være et ønske om at accelerere processen og undgå et længere pædagogisk forløb. Er der en oplevelse af en brændende platform blandt medarbejderne kan den styrke forhåbningerne om agilitet og hurtigt tilpasning til markedets ændringer. Selvom denne udvikling kan føre til hurtigere resultater og øget effektivitet, kan den samtidig have kritiske konsekvenser for medarbejdernes engagement og trivsel. Den balance mellem at stille krav og støtte medarbejdernes udvikling og trivsel er en afgørende kompetence.

Meget taler derfor for at salgsledelsen bl.a. skal lade sig inspirere af tidligere erfaringer (gode og de mere negative) og data. Erfaringer (Lessons Learned[3]) kan udvikles til en strategisk metode der konverterer læringstemaer til resultatskabende forbedringer i tilgangen til markedet. Ved at integrere lessons learned idéen i Salgets praksis (salgsprocesser, CRM mv.) kan der skabes en mere dynamisk udviklingskultur, der ikke alene forbedrer effektiviteten, men samtidig også øger kundetilfredsheden og salgs-resultaterne.

Netop derfor er change management i form af kulturforandring og læring/aflæring baseret på Lessons Learned og en agil delt læringskultur et gangbart og ofte attraktivt alternativ til den mere autoritative erstatnings tilgang.

Styring af Kunde- og Produktmix

Selvom modvækst begrebet er voksende så rammer degrowth bevægelsen næppe erhvervslivet lige med det samme, men tankesættet kan med en lidt længere horisont godt blive en faktor i den grønne omstilling. Ikke mindst derfor bliver det endnu mere afgørende at kunne styre og håndtere Produkt- og Kundemix’et (i denne kontekst primært Produktmix) så der potentielt kan optimeres på løsninger med et bedre DB. Nøgternt vurderet ser udviklingen ud til at blive præget af kritiske, vekslende markedsvilkår og skærpet uforudsigelighed som en alvorlig ledsager, når strategierne skal formuleres – og eksekveres.

­

For de fleste vil en vil en optimering af Produktmix’et
være et åbenlyst valg med fokus på krydssalgsmulighederne

Det starter med Lessons Identified som indgang til Lessons Learned for at etablere en vigtig læringsproces i organisationen. Det handler om at identificere og dokumentere de erfaringer der er gjort gennem et projekt eller salgsforløb, før det kan karakteriseres som Lessons Learned. Den struktur og de hovedpunkter der vil omfatte konceptet indeholder:

• Tidlig identifikation der gør det muligt at håndtere problemer og muligheder mens de er aktuelle.

• Involvering af interessenter i forløbet med at identificere nøgleområderne. Involver også andre fagligheder i analysen. Det sikrer forskellige perspektiver og erfaringer.

Den principielle forskelle mellem “Lessons Identified” og “Lessons Learned” ligger i anvendelsen, modenheden og timingen i læringsprocessen. Når kombinationen af erfaringer fra Lessons Learned og CRM-data lægges sammen, vil det i mange tilfælde anskueliggøre behovet for forandringer og nye kompetencer.

I den kontekst kunne det sikkert også være relevant at se på både single- og double-loop learning tankesættet, hvor single-loop handler om at rette fejl og justere handlinger uden at ændre de underliggende værdier eller antagelser. Det er en reaktiv tilgang, hvor man fokuserer på at løse problemer inden for de eksisterende rammer. Dette kan være nyttigt i situationer, hvor der er klare mål og procedurer, og hvor hurtige justeringer er nødvendige for at opnå resultater.

Double-loop learning går et skridt videre ved at udfordre og ændre de underliggende værdier, antagelser og politikker, der styrer handlingerne. Det er en mere proaktiv og refleksiv tilgang, der søger at forstå og ændre de grundlæggende årsager til problemer. Det kan føre til mere varige forbedringer.

Vi kan ikke løse vores problemer med den samme tankegang som skabte dem.
(Citat: Albert Einstein)

Sales Lessons Learned (SLL)

Sales Lessons Learned refererer specifikt til viden og indsigt erhvervet gennem både positive og kritiske erfaringer i kontakten med kunder og emner. Det bliver typisk en konkurrencestyrkende og frugtbar proces når salgsorganisationen reflekterer over tidligere produktlanceringer, kunde-projekter, eller andre typer af incidents for at identificere og efterfølgende tage læring af, hvad der fungerede godt, og hvad der kan og skal udvikles – eller afvikles. I den proces spiller holdningen til aflæring[4] en effektfuld rolle som et ekstra element i en del af en integreret lærings og debriefing kultur.

At implementere en effektiv Sales Lessons Learned proces forudsætter en struktureret tilgang og nogle grundlæggende principper der understøtter tankesættet til en fast del af organisationens kultur startende med Lessons Identified opgaven. Udfordringen er at identificere og dokumentere de erfaringer, der er relevante, før de lander i Lessons Learned kategorien. Her er nogle enkle synspunkter der kan hjælpe med at opbygge strukturen i konceptet.

• Fokus på handlingsorientering. Identificer læring der kan konverteres til konkrete handlinger.

• Ha’ altid kundefokuserede ”briller” på. Ingen kan blive markedsorienteret uden at tænke ”udefra og ind” – i alle aspekter af organisationen.

• Regelmæssige review-møder sikrer at processer og data gennemgås og nøgleområder identificeres. Analyser de indsamlede data for at identificere mønstre og årsager til succes og fejl.

• Efterfølgende justeringer af processer og best-practices indenfor fx Sales Enablement[5] og Customer Success.

• Træning, coaching og implementering på tværs, og beskrevet i organisationens sales play book.

En reflekterende proces er afgørende, fordi den giver ledelsen mulighed for at eksperimentere og videreudvikle virksomhedens kamp- og konkurrencekraft. Og selv når organisationen performer positivt er der god læring om, hvad der har bidraget til succesen, og dermed hvordan man kan regenerere – og fortsætte med at udvikle. Samtidig er styrkes forudsætningen for at kunne differentiere sig fra konkurrenter og opnå mere kundeværdi, og derigennem også større loyalitet. Her er nogle læringspunkter og praktiske kommentarer der kan hjælpe med at implementere tankesættet:

• Systematisk indsamling af feedback: Efter hver større salgsaktivitet, kampagne eller projekt, bør der indsamles feedback fra alle involverede parter. Specifikt kan der være tale om account-ansvarlige, kunder og øvrige deltagere fra salgscenteret. Gør det samtidig til en regel efter sambesøg og samsalg at evaluere og dokumentere læringen.

• Dokumentation: Opret en Lessons-Log hvor alle identificerede læringer kan gemmes med acces af alle medarbejdere – og på den måde sikre både en nem deling og en styrkelse af læringskulturen.

• Deling af best practices: Identificer og del best practices inden for teamet, eksempelvis gennem workshops eller træning, samt rollespil med efterfølgende fælles feedback.

• Implementering af forbedringer: Sørg for, at den læring, der identificeres, bliver implementeret i fremtidige salgsstrategier og -processer. Dette kan kræve justeringer i introplaner, salgsmetoder, træningsprogrammer og kundestrategier (fx KAM, Krydssalg, Newbiz).

• Fokus på kulturel forandring: Fremme en kultur, hvor kontinuerlig forbedring er en naturlig del af selvforståelsen. Opmuntr teamet til altid at søge efter måder at forbedre deres arbejde på og til at være åbne for feedback. Fejl skal accepteres som en del af læringen, det stiller ikke mindst krav til ledelsen:
  Undgå konkurrencer mellem de account-ansvarlige. De skal dele ideer og alene konkurrere med sig selv – og honoreres for selv at blive bedre.

• Ledelsesstøtte: Ledelsens støtte og aktivt involvering i lessons learned aktiviteterne er et afgørende must. Deres engagement er afgørende for at underbygge en kultur, hvor fejl, læring og forbedringer er i fokus. Why, What og How metodikken kan med fordel anvendes i ledelsens kommunikation.

• Brug af teknologi: Udnyt teknologi og redskaber, der kan hjælpe med at indsamle, analysere og dele læringer. Samarbejdsplatforme, projektstyringsredskaber og CRM-systemer[6] kan være nyttige i denne sammenhæng. Både kvalitative og kvantitative data, vil kunne facilitere samarbejde på tværs af værdikæden, fx i form af udveksling omkring effektivitet af marketingkampagner, og den efterfølgende sælger opfølgning.

Følg op på implementeringen for at sikre at ændringerne får den ønskede effekt – og juster om nødvendigt.

Undgå ”hold kæft bolcher”

For at opbygge evnen og lysten til at give kritisk og konstruktiv feedback mellem kolleger, er det nødvendigt at arbejde med en åben feedback- og backbriefing[7] kultur. Åbenhed og transparens er en forudsætning for at udvikle en kultur hvor medarbejderne føler sig trygge ved at dele både succeser og fejl. Og den kultur bliver afgørende for at organisationen tager læringen til sig.

Vejen er at dyrke og udvikle på feedbackmetodikker og aktiv lytning. Salgsledelsens eksempel til bl.a. at lytte vil være den bedste markør for sælgerne. Samtidig har det pædagogisk betydning at tilgangen er rettet mod den konkrete adfærd, situation og ikke personen. Feedback må aldrig blive opfattet som et personligt angreb. Det klares bedst og mest trygt ved at det bliver et positivt, integreret element af kulturen.

Det er næppe helt ukendt at den militære principper og terminologi kan inspirere Salget til at forbedre sin kampkraft. Øget kampkraft i salgsorganisationen hænger snævert sammen med en forbedret taktisk (… ikke strategisk) planlægning. CRM-systemet vil bl.a. kunne øge kampkraften ved at give de account-ansvarlige adgang til detaljeret kundeinformation i realtid. Den indsigt vil gøre dem endnu bedre i stand til at tilpasse deres salgsprocesser og levere præcise og relevante løsninger.

Mossad, kendt som verdens måske mest effektive efterretningstjeneste, har lagt mange kræfter i at videreudvikle redskabet så de har skabt en omfattende praksis med at analysere og lære af deres operationer gennem “lessons learned” rapporter. De rapporter er en del af en bredere kultur mellem landets forskellige tjenester, som tilsvarende en virksomheds forskellige funktioner, hvor selv en komplex organisering (fx med elementer af silo-tænkning) kan tage ved lære af den konstruktive samarbejdsidé. I den tilgang ligger der også en indsats netop mod opbygning af siloer i organisationen, eksempelvis Salg ift. Marketing, forretningsudvikling eller produkt-organisationen. Et par supplerende og centrale afsnit i forhold til de nævnte læringspunkter er:

• Systematisk evaluering: Afhold regelmæssige møder, hvor teamet/salgscenteret diskuterer, hvad der gik godt, hvad der kunne have været bedre, og hvad (og hvordan) der kan ændres fremadrettet.

• Rutine: For at maksimere udbyttet af lessons learned, anbefales det at gøre processen til en fast rutine. Der bør også etableres fælles evalueringsmøder med salgs-teamets nærmeste stakeholders, som marketing teamet og forretningsudvikling, med henblik på læring i hele værdikæden.

• Brug af “5x Hvorfor” metoden: Et effektiv princip, er “5x hvorfor”-metoden hvor man spørger fem gange ”hvorfor” for at afdække de underliggende årsager til de afdækkede problemer, en ændring i oplevelsen af fremgang og succes med en ny hverdag hvor det bliver mere og mere problematisk at honorere budgetkravene:
  • Hvorfor nr. 1: Er vores markedsandel faldende?
    Måske fordi kunderne foretrækker konkurrenternes mere avancerede løsninger

  • Hvorfor nr. 2: Er der en tendens til at kunderne foretrækker konkurrenternes løsninger?
    Måske fordi konkurrencernes løsninger tilbyder flere funktioner og bedre, nemmere integration med øvrige systemer?

  • Hvorfor nr. 3: Kan konkurrenternes løsninger tilbyde flere funktioner, hurtigere og bedre integration?
    Måske fordi konkurrenterne investerer mere i forskning og udvikling (R&D)?

  • Hvorfor nr. 4: Investerer vi ikke tilsvarende mere i forskning og udvikling?
    Måske fordi vores budgetter er strammere, og vi har prioriteret kortsigtede gevinster over langsigtet udvikling?

  • Hvorfor nr. 5: Har vi prioriteret kortsigtet gevinster fremfor et langsigtet afkast?Måske fordi ledelsen har fokuseret på at opfylde kvartalsvise mål og tilsvarende leve op til ejernes forventninger?

Ved at implementere principperne kan en salgsorganisation forbedre sine processer, øge effektiviteten og derigennem opnå markant bedre resultater. At integrere lessons learned i et CRM-system vil være en teknologisk effektiv måde at forbedre kundehåndteringen på. Hvis det er muligt – det er det med stor sandsynlighed – vil det skabe et tydeligt kvalitativt løft.Gennem strukturen i 5x Hvorfor-metoden kan salgsorganisationen identificere netop de hurdler der kan hæmme og reducere Salgets muligheder for at opnå den succes som der ellers ville være mulighed for. Hvilke overvejelser der ellers vil være for en salgsledelse for at skærpe og løfte konkurrencekraften – vil under alle omstændigheder være et godt, udfordrende spørgsmål?

Naturlige overvejelser og refleksioner for salgsledelsen

For at skærpe og løfte konkurrencekraften i salgsorganisationen, kan salgsledelsen overveje nye tiltag og fokusområder, hvor specielt styring og udvikling af produktmix’et vil have betydning for mange virksomheder.  Også valg (… udvikling) af segmenteringsmodel der yderligere kan understøtte styringskraften og potentialeforståelsen vil kunne af aflæses i resultatgenereringen.

Whitespace[8] analyser kan i mange situationer også være et brugbart tankesæt og redskab til at arbejde meget konkret med salgsprocesser, innovation og produktudvikling for derigennem at sikre, at produkter og løsninger er på forkant med de teknologiske potentialer, herunder eventuelt inkludere nye kundeorienterede funktioner (ex Customer Success Manager[9]), forbedre og udvikle nye løsninger, der kan differentiere virksomheden yderligere fra konkurrenterne.

Endelig kan den digitale transformation skærpe udnyttelsen af data-fangst i de digitale redskaber til at optimere salgsprocesserne, blive et interessant alternativ. Også her vil anvendelse og forståelse til at inkludere brug af CRM-systemer, automatisering af salgsopgaver og dataanalyse til at træffe evidensbaserede beslutninger spiller positivt ind. Som et eksempel kan nævnes salgsstøtteredskaber baseret på kunders brugsdata, til bedre forberedelse ved bl.a. genforhandling.

Den systematiske opsamling og deling af data, også med interne stakeholders, vil naturligt facilitere den helhedsforståelse i organisationen, som nye markedstendenser fordrer.

Skulle man addere et enkelt punkt mere til de refleksioner så ville det være fokus på anvendelse af konkurrentanalyser. Etablering af en rutine med at gennemføre analyser af konkurrenterne for at identificere deres styrker og svagheder giver en supplerende viden og samtidig cementeres ”udefra og ind” perspektivet. Med den viden kan egne argumentation skærpes, konkurrenternes argumentation imødegås, og evt. taktiske agendaer og fælder forudses og afmonteres.

Hold fokus, hold fast og nyd glæden ved at se medarbejderne udvikle sig

I en verden præget af konstante forandringer, øget og mere komplekse konkurrencesituationer er det afgørende for salgsledelsen at være proaktive og tilpasse deres strategier for både at forblive relevante og succesfulde. Ved at forstå og implementere koncepter der bl.a. hviler på forståelse af ZMOT begrebet, med en tilpasning af salgsprocesser, lessons learned og double-loop learning, kan salgsorganisationer opnå en dybere indsigt i kundernes behov og adfærd, forbedre deres interne processer og skabe en stærk kultur af kontinuerlig læring og innovation.

ZMOT understreger vigtigheden af at være til stede og være synlig i de øjeblikke, hvor kunderne træffer deres købsbeslutninger. Ved at justere og tilpasse salgsprocesserne til at imødekomme netop de øjeblikke kan salgsorganisationer mærkbart styrke forudsætningerne for fremgang og succes. Samtidig kan et øget læringsfælleskab på tværs af organisationen, muliggøre bedre påvirkning af potentielle kunder inden egentlig sælger kontakt. Lessons learned og double-loop learning principperne giver mulighed for at reflektere over tidligere erfaringer og justere strategier og antagelser for at opnå endnu bedre resultater.

Gennem integrering af de principper kan salgsledelsen ikke kun forbedre salgsorganisationens præstationer, men også udvikle en mere agil og fremtidsorienteret organisation. Det er gennem den kontinuerlige tilpasning og læring, at salgsorganisationer kan navigere i en kompleks og uforudsigelig verden og opnå en blivende succes. Og ikke mindst skabe øget værdi for kunderne i form af løsning og proces, der passer til den måde kunderne ønsker at købe på.

”Den der ikke kommer på andre tanker, finder aldrig nye veje”

Noter 

[1] Betyder oprindeligt ”blank plads”, men i en salgskontekst er det udtryk for en mangel eller uopfyldt potentielt salg (kan styrke Produktmix’et) og dermed opstår krydssalgsmuligheden.

[2] CSM har fokus på værdiskabelsen i kundens værdikæde.

[3] Er en metode, hvor den, der fx har modtaget instruktioner, gentager eller opsummerer dem for at sikre, at det er korrekt forstået, herunder specielt formålet og præmisserne for fremgangsmåde.

[4] Er en bevidst proces, hvor man vælger at negligere eller ophøre med at benytte sig af en aktuel adfærd, viden, værdier eller personlige træk.

[5] Forstærker fokus på kunderne og tager hånd om Salget på en mere kunde- og helhedsorienteret måde, og inddrager alle der har kundekontakt – direkte eller indirekte.

[6] Vær obs på at CRM ikke alene er for de account-ansvarlige, men også for salgsledelsen. Deres indsatser og adfærd skal også målsættes og evalueres.

[7] Er registrering af erfaringer der kan udvikles til en strategisk metode der konverterer læringstemaer til resultatskabende forbedringer.

[8] Zero Moment of Truth defineres ex som: ”det øjeblik, hvor kunden tager sin pc og begynder at søge viden og lære om et produkt eller den serviceydelse, han tænker på at investere i.”

[9] Gartner