Får virksomheden og salgsorganisationen det fulde effekt ud af deres salgsledelse? Forsknings-resultater viser at der er et kæmpe uudnyttet potentiale ved at styrke salgsledelsens evner til at løfte og forstærke sin salgsorganisation. Men det er ikke alle der besidder de kompetencer eller redskaber til at sikre en tydelig udvikling.

Tænk lige en vild og udfordrende tanke; og se for dig en salgsorganisation uden en salgsleder. Vil det mon kunne fungere? Det er der sikkert mange interessante holdninger til – blandt andet præget af den enkeltes jobfunktion, ledelsesoplevelser og hierarkiske placering.

Et helt grundlæggende og principielt spørgsmål er om de account-ansvarlige funger bedrer og præstere mere med en salgsleder? Det må man da håbe, men desværre viser forskningen fra ”Morgendagens salg” (Danmarks største videnskabelige B2B forskningsprojekt gennemført af CBS, DI Handel & Business Danmark.)  blandt andet at Salgsledelsen i danske virksomheder karakteriseres som svag! Der er forekomster på en manglende viden og/eller interesse for fagligheden i salget, men derimod ikke i forhold til resultatet! Også det er lidt tankevækkende. Det giver sig bl.a. til udtryk ved at sælgerne i:

• 75 % af virksomhederne ikke formår at argumentere for en værdiskabelse i kundernes værdikæde.
• I bare 14 % af tilfældene at deres succeser analyseres så det bliver evident hvad der virker – og hvad der skal forbedres.
• 32 % oplever at få kvalificeret sparring om hvordan han/hun bedst skaber bedre salgs-resultater.

De mange forskningsresultater viser at der er brug for et ændret nyt syn og tilgang til at sikre en målrettet udvikling af metoder og salgsredskaber. Målet er en tydelig positiv og markant udvikling i resultatskabelsen. Den ambition lykkes kun hvis salgsledelsen effektivt evner at understøtte og stimulere sælgernes salgsfaglighed. Der skal være øget fokus på kvaliteten af salgsprocesserne, mere pædagogisk, konkret og frekvent træning der styrker forretnings-forståelsen som afsæt til at kunne konkretisere kundens værdiskabelse.

Bliver værdiskabelsen identificeret?

Værdiskabelsen – et eller flere steder i kundernes værdikæde skal være en åbenlys forventning – en lakmusprøve i forhold til om den account-ansvarlige lander en optimal kundeløsning. Den opgave er ikke nødvendigvis den nemmeste udfordring for en account-ansvarlig. Konkretisering forudsætter en grundig indsigt og afdækning af de forskellige aspekter i værdikæden. Systematik og indsigt i de relevante businesspains er det der sikrer grundlaget for en troværdig kalkule.

The Value Calculator er et taktisk redskab i Sales Governance-tankesættet, der kvantificerer og strukturerer den samlede værdiskabelse for kunden – baseret på den procesmæssige (fx know-how) og løsningsmæssige (fx besparelser og/eller ny effektivitet) værdiskabelse – med afsæt i kundens egen forretning og konkurrencekraft.

The Value Calculator – funktion og formål der fungerer som en integreret model der samler og konkretiserer to centrale dimensioner i salget:

• Formål: At gøre værdiskabelsen målbar, synlig og strategisk relevant for kunden og samtidig meget håndgribeligt i egen pipeline.
• Anvendelse: Først og fremmest i dialogen med kunden og samtidig helt konkret i tilbudsfasen samt i opfølgningen på strategiske reviews (fx Forretningsudviklingsmødet) med kunderne, der kan matches i forhold til kundens KPI’er. På den måde forsøges kundernes fastholdelse af fokus på ”os” som den ultimative partner.
• Flytter kundedialogen fra produkt- til værdifokus.
• Understøtter en struktureret udefra og ind[1] tænkning og kundecentreret strategi.
• Skaber alignment mellem salgsindsats og kundens forretningsmål.

The Value Calculator fungerer samtidig som en integreret model, der samler og konkretiserer to centrale former for værditænkning:

1: Process Value Footprints: Er den værdiskabelse, der opstår gennem sælgers bidrag med ny forståelse af fx af teknologiske landvindinger og knowhow der kan understøtte forbedringer hos kunden. De fremskridt kan eksempelvis omfatte nye metoder, indsigter der kan sikre besparelser, automatisering, reduceret kompleksitet, compliance, governance mv:

• Styrker sælgernes ”uddannelse” af medlemmerne i købscenteret.
• At sælgerne beriger købscenterets indsigt og forståelse for konsekvenser af valget.
• Hjælper købscenteret med at balancere valgkriterierne i forhold til alle stakeholders.

Den procesmæssige værdiskabelse omfatter bl.a. forståelsen af den nyeste teknologi
og dermed også nye muligheder. Det er den værdiskabelse der sikrer flest data.

2: Solution Value Footprint: Er den værdiskabelse, der kan henføres til implementering og nyttiggørelse af kundens investering i de tilbudte løsninger og enkeltprodukter. Effekten kan omfatte innovation, styrket markedsposition, øget kundetilfredshed, økonomiske gevinster, ESG effekter mv. Formålet er først og fremmest at:

• Gør værdiskabelsen målbar og strategisk relevant – både internt i salgsorganisationen og eksternt i kundedialogen.
• Understøtter Sales Governance ved at koble salgsindsats til kundens forretningsmål og de enkelte ansvarliges KPI’er.
• Skaber et fælles sprog for værdi – på tværs af salg, ledelse og den øvrige organisation.

Er du i tvivl?

Har du den mindste tvivl om egen organisations evner til at analysere og udfordre kunderne på hvilken værdiskabelse der identificeres og konkretiseres i forbindelse med argumentationen for den aktuelle løsning – så tag et tilfældigt tilbud og evt. også et mødereferat og se om der er adresseret noget konkret om værdiskabelsen, et eller flere steder i kundens værdikæde. I den analyse finder du svaret på kvaliteten af de account-ansvarliges salgsarbejde. God fornøjelse med analysen 😉

Andre dele af salgsledelsesopgaven er ikke alene af orienterende karakter. Opgaven omfatter også anbefalinger om hvordan topledelsen kan (skal?) interagere med Salget – og med kunderne. Det engagement og indsigt er vigtig, ikke mindst i forhold til at kunne gennemskue i hvilken grad eksekveringen af strategierne realiseres i forhold til de definerede ambitioner (fx kontaktniveau, værdiskabelse, løsningen, vækst).

Samtidig er der også en ledelsesopgave i form af samsalgsaktiviteter – i de situationer, hvor der er behov for et ”senior visitkort”. Den involvering giver en klar forståelse af hvordan sælgerne arbejder med at nå både de strategiske og taktiske mål. Synkront ligger kimen her til også at kunne knytte den fremtidige opgave mellem strategivalgene og behovet for kompetenceudvikling.

Den vertikale rapportering

Den vigtigste dialog opad i hierarkiet drejer sig om de faglige drøftelser af hvordan de strategiske og taktiske udfordringer skal håndteres – og i hvilken grad ambitionerne om at styrke kundernes konkurrencekraft kan optimeres. Kvalitet i de drøftelser forudsætter en struktureret, frekvent, kompetent og faglig dialog.

Og så er der først og fremmest nogle helt dagligdags problemstillinger i forhold til at få skabt de forandringer og indlært nye metoder der skal tages konkret fat på for at kunne lykkes med at honorere de definerede markedsmål indenfor hver af de enkelte Battlefields[2]. De tydeligste generiske udfordringer i den operative del af salgsorganisationen kan fx blive:

• At få skabt den forandring og styrket den pondus, stamina der skal sikre at den enkelte account-ansvarlige lykkes med en højere hierarkisk kundepenetration.
• Budgetter realiseres ikke 100 %, hyppigt i underkanten, og mere problematisk er realiseringen i forhold til målene for K’Mix og/eller P’Mix.
  • Ejerskab/commitment til budgetterne kunne være stærkere.
  • ¼ af de account-ansvarlige (24 %) har stor indflydelse på næste års budget.
  • ¼ (23 %) af de account-ansvarlige ser at salgslederen følger definerede procedurer i salget (fx i forhold til rabatgivning).
• Det finansielle- og kvantitative indsatspres overskygges de kvalitative aspekter:
  • Salgslederne formår ikke at konvertere det finansielle pres (mål) fra ledelsen til motiverende og meningsfulde indsatsmål (adfærd) for de account-ansvarlige.
• Salgsledelsen formår kun i begrænset omfang at koordinere og interagere med øvrige funktioner for at styrke kundernes udbytte:
  • En 1/5 (21 %) fremhæver at kundeservice og salg koordinerer indsatser og samarbejde.
  • 17 % fremhæver at marketings indsatser støtter om salget.

Vask trappen fra oven

Individuelt vil der naturligvis være afvigelser til de ovennævnte eksempler, men rigtig mange kompetence-udviklingsprojekter tager deres afsæt i paradigmer og tænkemåder som vaner og traditioner gennem årene har skabt. Det kulturskifte der bringer virksomhederne videre med at lykkes på et endnu højere niveau skal initieres fra topledelsen og HR for at tilføre det optimale fokus. Med magt følger der også et ansvar.

Ledelsesopgaven handler også om rollemodelen, fokusering, forståelse, opfølgning samt i tydelig grad at signalere et ”udefra og ind” tankesæt. Det drejer sig i denne specifikke sammenhæng om alt andet end et finansielt fokus. Der kan ikke udvindes nogen positiv kraft eller motivation af en resultatkultur. Ingen læring – alene ”kølvandsobservationer”. Blot en konstatering i hvilken grad målet blev nået.

“Vi hører op med at være gode, hvis vi ikke stræber efter at blive bedre”

Salgslederens egen udvikling er sjældent et tema som der allokeres mange kræfter på. Baseret på ”Morgendagens salg” er det en opgave som ledelsen sammen med HR skal opprioritere så der ikke alene er fokus på sælgernes udvikling for at lykkes med fremtidige vækstkrav. Udvikling og forandring er mindst lige så påkrævet for den taktiske leder, både for at fremstå som rolle-model, men også for at styrke de kompetencer der vil løfte den pædagogiske og faglige ageren som salgsansvarlig leder. I analysen fra ”Morgendagens salg” fremhæves det som nævnt helt eksplicit, at salgsledelsen er svag. Den kritiske, stærkt kritiske udmelding understreger at der er et uindfriet potentiale, hvor det er muligt at løfte Salget i alle dets forskellige aspekter.

Realiteten er at B2B sælgerne ikke oplever at de får kvalificeret sparring af deres leder om hvordan de skal udvikle sig og opnå bedre resultater. Det er tæt på at være tragisk og uambitiøst. Tænk på tabte eksportmuligheder, reduceret vækst, aktiekurser og jobmuligheder. Derfor er det tragisk.

Skulle salgsledere evalueres på bare et punkt så skulle det være på evnen til at udvikle deres sælgere, simplificeret til: Hvilke salgsfaglige kompetencer besidder salgsorganisationen den ”1/1” og hvilket kvalitativt niveau repræsenterer Salget den ”31/12”? Bedre sælgere eller ingen synlig udvikling? Færre sælgere eller nye sælgere? Er der skabt en vækst i kompetencerne eller er der en erodering i fagligheden? Den analyse er interessant – den forudsætter bare at man tænker i retning af at konkretisere kompetencerne i milepæle, building-blocks[3] eller tilsvarende principper.

Coaching, sparring og træning med sælgerne er en nøgleopgave. Samtidig er opgaven som salgsleder også en vægtig del af den operative indsats (fx sambesøg og samsalg), så også i de relationer skal han/hun kunne medvirke og eksekvere som top-performer. Det taktiske apparat-beredskab skal kunne råde over:

• Et analyseredskab/-metode til at kunne vurdere og gennemskue kvalitet, effektivitet og produktivitet i salgsorganisationen – det kunne fx være en 3Battlefield AnalyzerÔ.
• Budgetmodel der indeholder samme principper som strukturen i de strategiske mål dvs. dissekering i forhold til de tre Battlefields.
• Styringsredskab til retning, omfang af markedspres, udvikling af kompetencer – struktureret i forhold til R-I-K[4]

Sales Management – og Sales Governance

Der er et ganske omfattende arsenal af redskaber og fagdiscipliner der skal kunne håndteres af salgsledelsen. Som nævnt er der to vinkler hvor der er modsatrettede opgaver i forbindelse med salgsledelsesopgaven. Lige betydningsfulde, men med træk på forskellige ledelseskompetencer og anvendelse af forskellige pædagogiske virkemidler og redskaber.

Salget vurderes af mange som en taktisk, operativ funktion (er på flere parametre også korrekt), men det er samtidig helt afgørende at Salget er redskabet, funktionen der kan og skal eksekvere strategien – og netop derfor skal der være et helt nødvendigt samspil mellem C-level/strategisk-ledelse og taktisk ansvarlig(e) helt afgørende.

Et stærkt samspil forudsætter at begge parter besidder et afstemt mindset, faglighed, og en afklaret enighed i forhold til de strategiske og taktiske mål. Det omfatter også en fælles forståelse af hvilke kapaciteter, adfærd og kompetencer der skal adderes til organisationen for at kunne lykkes på hver af de tre kategorier af Battlefields.

Intentionen er at Sales Governance bliver topledelsens redskab og styringsramme til at både direktion og salgsledelse får skabt den nødvendige struktur og de påkrævede processer til at eksekvere salget ud fra grundigt fastlagte principper. De idéer skal hvile på gennemarbejdede retningslinjer, processer og rapportering der sikrer både kvalitet og perspektiv på strategisk, taktisk og operativt niveau. Og så handler det om at sikre, at salgsaktiviteterne er effektive og i overensstemmelse med virksomhedens overordnede mål, strategier og værdier.

Sales Governance-opgaven handler om at forstå og anvende principperne for salgsledelse i en virksomhed. Her er nogle af nøglepunkterne:

1. Definition og formål:

• Sales Governance refererer til de strategier og processer, der sikrer effektiv styring og kontrol af salgsaktiviteter i en organisation. Formålet er at optimere salgsresultatet, styrke kampkraften og samtidig sikre, at salgsindsatsen er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede mål.

1. Niveauer af salgsledelse:

• Strategisk: Langsigtede beslutninger om salgsstrategier, markedssegmenter og mål og gennem analyse af salgsdata opsamle viden om potentielle nye forretningsmodeller/-muligheder.
• Taktisk: Mellemlangsigtede planer og kampagner for at nå de strategiske mål, herunder sikre kompetenceudviklingen af de taktiske chefer.
• Operationelt: Daglig styring af salgsaktiviteter samt de enkelte account-ansvarlige og deres personlige udvikling.

1. Redskaber og modeller:

• Infinity-modellen: En ramme for at forstå og optimere salgsprocesserne specifikt i forhold til hver af de tre Battlefields.
• 3Battlefield Analyzer™ og 3Battlefield Strategy™: Redskaber til at analysere og udvikle salgsstrategier.
• The Value Calculator og The Value Dashboard: Redskaber til at måle og styre værdiskabelsen i salgsprocessen/Pipelinen.

1. Governance principper:

• Anvendelse af governance principper på salgsfunktionen for at sikre gennemsigtighed, ansvarlighed og effektivitet.
• Integration af salgsfunktionen med andre funktioner i virksomheden for at skabe en sammenhængende og effektiv organisation.

1. Analyse og anbefalinger:

• Analyse af kundernes tilgang til samarbejde og udvikling af salgsprocesser til håndtering af udfordringerne i de enkelte Battlefields.
• Vurdering af den optimale salgsstrategi for organisationen baseret på den aktuelle kampkraft og konkrete udfordringer.

Fokus på redskaber og strukturer

Den samlede palette af salgsledelsesredskaber skal ses som inspiration, men samtidig også synliggøre de virkemidler der får ledelseshåndværket til at fungere i dagligdagen.

Yderligere skal der være redskaber og strukturer der både kan løfte salgsstyrken samt udfordre den resterende organisation. Det ansvar påhviler topledelsen at sikre at de redskaber og metodikker er tilgængelige, samtidig med at der skal være rutiner der sikrer at de anvendes efter hensigten. Nedenstående er der en samlet oversigt over de redskaber som det kan give mening at vurdere i forhold til at styrke både salgsledelses funktionen og det udførende salg.

De redskaber der som minimum bør være tilgængelig for at håndtere den operative salgsopgave er:

• En segmenteringsmodel der sikrer styringskraft og identificerer potentialet.
• Aktivitetsplan baseret på både RIK og 3Battlefield tankesættet.
• Salgsprocesser der udspringer af 3Battlefield tankesættet.
• Pipeline til salgsledelse og sælger for at kunne styre og optimere salget.

HR’s rolle og ansvar

Der kan være nok af opgaver og udfordringer for HR i forhold til at understøtte og stimulere et løft i salgsorganisationens performance. Den første (… og største?) udfordring ligger nok i både at motivere og konkretisere udviklingsområderne sammen med salgslederen. Hvilke mangler eller svagheder skal der repareres på – og er der dels en selvindsigt til at identificere de temaer og dels er samarbejdet (læs: magtforholdet) af en karakter der betyder at det er uproblematisk at drøfte og planlægge? Der kan være en god praktisk støtte og hjælp for HR at opsamle i analysen om ”Morgendagens Salg”, hvor der er identificeret syv centrale udfordringer, som er afgørende for kvaliteten af salgsledelsesopgaven i danske B2B virksomheder. Nogle nøglepunkter:

1. Det ”halter” med kundeorienteringen – og evnen til at skabe værdi. Den opgave er åbenlys for salgslederen at få greb og kvalitet om.
2. Fagligheden der skal sikre sælgernes udvikling og disciplinering skal prioriteres med flere sambesøg og effektfulde træningsaktiviteter (we sell as we train and we train as we sell).
3. Samarbejdet i organisationen skal styrkes så kundeforståelsen og rollen i kunderejsen er tydeligt indarbejdet – og styrker forudsætningerne for et stærkere salgscenter og samsalgsaktiviteter.
4. Stærk og udviklingsorienteret salgsledelse der stimulerer i forhold til resultatopnåelsen og er en rollemodel i forhold til Salgets placering i topledelsen.
5. Sikre at værdiskabelsen bliver en fælles forståelse for den værdi salget skaber for kunderne – og det værdifokus går igen i redskaber som Pipeline, tilbud og kommunikation med kunderne.
6. For at understrege vigtigheden af værdiskabelsen så er der en opgave med at salgsorganisationen får tydeliggjort at kunderne også skal betale for værdiskabelsen – og det vil være oplagt at dataudnyttelsen (interne og externe data, CSR, CI etc.) skal være bedre end konkurrenterne.
7. Styringskraften skal optimeres så det tydeliggøres at salgsressourcerne bliver endnu tættere knyttet til virksomhedens strategiske målsætninger.

De nævnte punkter kan med den rette faglighed hjælpe med at forbedre både salgsledelsen og sælgernes tilfredshed og effektivitet. En vinkel er hvor effektivt anvender salgsorganisationen og de enkelte account-ansvarlige den tilgængelige teknologi i CRM systemet? Der er adskille områder hvor det er muligt at optimere den enkeltes performance. AI vil være et interessant redskab til indsigt og forberedelse, og sammen med CRM kunne generere mødereferater, tilbud etc.

Fremtiden er som bekendt uforudsigelig, men derfor kan man jo godt gøre både de account-ansvarlige og den samlede salgsorganisation mere og bedre klar til fremtidige udfordringer. En afgørende faktor bliver en nedtoning af resultatmålene som styringselement, og i stedet sætte et forstærket fokus og ledelseskraft i forhold til adfærd og indsatser. Aktivitetsstyringen vil gøre det muligt for salgschefen at reagere hurtigt på ændringer i markedet og justere strategier og taktikker. Dette sikrer, at de account-ansvarlige arbejder med de mest relevante salgsprocesser. Derigennem undgår organisationen at man i slutningen af en periode må erkende at ”vi ikke nåede det hele”.

Man kan som bekendt ikke forlange resultater af sin sælgere. Man kan forlange – og forvente indsatser. Definerede og målsatte aktiviteter. Der ligger styringskraften og der ligger dialogen om hvad der skal gøres for at lykkes.  Skal man ”nå et eller andet” skal der ”gøres et eller andet”.

Held og lykke – og god fornøjelse med udvikling af salg og salgsorganisation.

Torben Ulrich

Mobil: 20132332

Mail: tu@curius.dk

[1] Er en kundeorienteret og dynamisk måde at tænke forretning på. Den principielle måde at tænke på medfører at produktansvarlige, sælgere mfl. arbejder ud fra nogle positive principper om kundenytte og værdiskabelse. Den tænkning står i kontrast til ”Indefra og ud” som er kendetegnet ved at tage afsæt i egne motiver.

[2] 3Battlefield™ tankesættet er en adfærdsbeskrivende tilgang til tre forskellige kategorier. Battlefield1 er Gensalg (More of the same), Battlefields2 er Mersalg (More to the same) og Battlefield3 er rent Nysalg (New clients).

[3] Building-block tankesættet er en måde at tilrettelægge uddannelser og udvikling ved hjælp af en række prototyper (byggesten) på hvert enkelt kompetenceområde struktureret i eksempelvis faste tidsforløb med en identisk gennemgående pædagogisk form.

[4] Resultat, Indsats & Kapacitet er en af de mest basale regler i salg, idet R = I x K. Salget er med andre ord et produkt af indsats x kapacitet. Eller sagt på en anden måde: det fastlægger hvad den enkelte skal NÅ, GØRE og KUNNE for at lykkes.

[1] Danmarks største videnskabelige B2B forskningsprojekt gennemført af CBS, DI Handel & Business Danmark.