Tænk engang hvor mange kommercielle ledere der fx i en kundedialog har tænkt ”Hvorfor kan vi ikke levere den ordre – og etablere det samarbejde?” eller ”Desværre, leverancen er blevet forsinket”. Tankesættet for en sikkerhed skyld kan være et kostbart princip, men det kan også forstærke mulighederne – og kan modvirke overraskelser af den ene eller anden karakter. I sin oprindelige form handler Just in Case (JIC) om forsyningssikkerhed, lagerstrategi og evnen til at reagere på chok i værdikæden.
I et kommercielt perspektiv rækker begrebet langt ud over logistik. JIC bliver et tankesæt, der kan ændre måden, virksomheder tænker salg, ledelse, risikostyring og kunde-dialog på. Det kan blive en mental model for, hvordan man skaber troværdighed i en verden præget af tvivl og usikkerhed.
I et kommercielt tankesæt betyder JIC, at virksomheden ikke længere kan basere sin markeds-adfærd på antagelsen om stabilitet. De seneste år har vist, hvor sårbare de globale forsynings-kæder er blevet. Pandemi, krig i Europa, handelskonflikter, energikriser og andre stigende geopolitiske udfordringer indikerer en ny normal, hvor usikkerhed sandsynligvis vil blive af mere langvarig karakter.
Denne udvikling vil påvirke salgsorganisationens måde at tænke og agere på i dialogen med deres kunder. Dermed ændres selve logikken, ikke mindst når vi ser på samspillet mellem eget procurement og egen salgsorganisation. De og andre funktioner skal arbejde intensivt på at nedbryde silotankegang i egen organisation for at kunne blive knyttet tæt sammen i salgscentret. Den tilgang vil skabe en helt anden og ny dynamik i hele organisationen – og flere af de overvejelser kan også overføres til dialogen med kundernes procurements måde at agere på.
Resultatet er, at mange virksomheder oplever, hvordan selv mindre forstyrrelser i værdikæden kan få kritiske konsekvenser for produktion, leveringsevne og kundetilfredshed. Det har afsløret en betydelig afhængighed af globale strømninger, geopolitiske forhold og politiske beslutninger. Mange virksomheder har optimeret efter JIT filosofien. Et princip som nu viser sig utilstrækkeligt i en verden præget af ustabilitet.
Fra effektivitet til robusthed
Udviklingen tvinger virksomhederne til at gentænke deres forsyningsstrategier. Principskiftet fra JIT til tankesættet JIC ændrer ikke kun markedets forventninger, det ændrer også den interne organisering af den kommercielle indsats. Når forsyningssikkerhed, robusthed og risikostyring bliver strategiske nøgleparametre, kan salgsorganisationen ikke isoleres fra egen procurement-funktion. De to funktioner bliver i stigende grad gensidigt afhængige, fordi salgsargumentationen i et JICparadigme bygger på noget, kun procurement kan levere: dokumenteret leverance-sikkerhed, kapacitetsforståelse, risikovurdering og indsigt i forsyningskædens mulige sårbarhed.
JIT baserer sig på effektivitet, mindre lagre og præcision. Modsat JIC der bygger på redundans og evnen til at absorbere chok. Det er ikke længere tilstrækkeligt at være agil og omkostnings-effektiv; man skal være forudsigelig, modstandsdygtig og i stand til at dokumentere kontinuitet. Det ændrer ikke kun den logistiske virkelighed, men også den kommercielle. Kunderne efterspørger i stigende grad leverandører, der kan garantere stabilitet, og som kan vise, hvordan de håndterer risici i hele værdikæden. Levering af ”varen” bliver ubetinget et stærkere fokus end prisen.
Prioritering af concerns
Netop her bliver Solution Sellingtankegangen om risiko særligt relevant. I klassisk Solution Selling arbejder man med kundens Primary Concerns – de underliggende risici, der styrer, men også ændrer kundernes beslutningsadfærd. I et JICmarked er disse concerns ikke længere kun eksterne; de bliver også interne.
Salgsorganisationen har sine egne risici: at love for meget, at misforstå kapacitet, at fejltolke pains, undervurdere leverancesikkerhed etc. Procurement har tilsvarende risici: at indkøbe for snævert, at skabe sårbarhed i supply chain, at mangle eller forveksle scenarie-forståelsen og beredskabet. Når disse risici ikke håndteres i fællesskab, bliver de til interne friktioner, der kan sabotere virksomhedens konkurrencekraft.
De skiftende bekymringer hos køber over tid – en afspejling af de forskellige roller og fokusområder i købscenteret
Det er samtidig her, de syv Primary Concerns fra Sales Governance bliver et stærkt analytisk greb. De beskriver de grundlæggende bekymringer, der styrer enhver kommerciel organisation. Kapacitet er ikke længere et produktionsspørgsmål, men også salgsargument. Kompetence, koordinering og kvalitet. Kontinuitet handler ikke alene supply chain, men også om kundetryghed og risikovurdering. Compliance er ikke kun et spørgsmål om krav, men også om tillid og konkurrenceevne.
I et JICparadigme bliver disse concerns ikke længere isolerede ansvarsområder; de bliver fælles styringspunkter for salg og procurement. Når salg og procurement arbejder ud fra identiske principper, opstår der en fælles forståelsesramme, hvor risici kan omveksles til kommerciel værdi.
Ændringen vil også påvirke dynamikken i salgscentret. Procurement bliver ikke længere en intern gatekeeper, der skal sikre lave omkostninger, men en partner i den kommercielle troværdighed. Deres indsigt i leverandørmarkedet, risikobilleder og forsyningskædens robusthed bliver en del af salgsorganisationens argumentation. Omvendt bliver salg en kanal for at omsætte procurements arbejde til noget, der giver mening for kunden: ikke som tekniske detaljer, men som strategiske fordele – koblet til kundernes mission. Det er i det krydsfelt, at sælgeren kan differentiere sig i et JICmarked. Ikke ved at være billigst, men ved at være mest forudsigelig, mest robust og mest transparent bl.a. i forbindelse med risikoanalyserne.
De syv primary concerns koblet til 3Battlefield tankesættet
Når salg og procurement arbejder sammen ud fra en fælles risikologik – inspireret af både Solution Selling og Sales Governance tankesættet – bliver virksomheden i stand til at levere en værdifortælling, der er både strategisk og operationelt forankret. Det er ikke to funktioner med forskellige mål, men en fælles kommercielt tilgang, der kan navigere i en verden, hvor risiko ikke er en undtagelse, men en konstant.
I denne kontekst bliver samarbejdet mellem virksomhedens egen procurementfunktion og salgsorganisation afgørende. Salg kan ikke love noget, som procurement ikke kan levere, og procurement kan ikke skabe værdi, hvis deres indsigt ikke bliver omsat til kommerciel relevans. De to funktioner er derfor nødt til at arbejde ud fra en fælles forståelse af risici, kapacitet og forsyningssikkerhed. Det er netop denne interne alignment, der gør virksomheden i stand til at levere en troværdig og differentieret argumentation, hvor robusthed er blevet et konkurrence-parameter på linje med pris og kvalitet.
Prisen – investeringen er ikke en primær faktor
Når pris ikke længere er den primær beslutningsparameter i salget, sker der noget interessant i forhold til procurement der synligt bliver mere samarbejdsvillig, fordi de oplever at arbejde med et bredere mandat og et større kommercielt medansvar. Det kan betyde:
- Færre taktiske forhandlinger.
- Tydeligere strategisk dialog.
- Større villighed til partnerskab.
- Større fokus på leverandørens stabilitet end på prispresset.
Skiftet fra JIT til JIC betyder, at effektivitet og begrænsede lagre ikke længere er tilstrækkelige konkurrenceparametre. Robusthed, redundans og dokumenteret kontinuitet er blevet centrale forventninger i kundernes beslutningsprocesser. Det stiller nye krav til salgsorganisationens argumentation, som ikke længere kan baseres på pris, hastighed og performance alene, men må bygge på virksomhedens evne til at forstå og håndtere risici i hele værdikæden. Her bliver både Solution Sellingtankegangen og de syv Primary Concerns fra Sales Governance stærke salgs-redskaber.
Salgslederens nye mandat
For den taktiske chef betyder dette en ændret fokusering i forhold til ledelsesopgaven. Det handler ikke længere alene om pipeline, forecast og performance, men om at orkestrere et tværfunktionelt samarbejde, hvor salg og procurement arbejder med ét samlet kommerciel approach. Salgslederen skal sikre, at organisationen kan kommunikere virksomhedens reelle leveranceevne, og at risikostyring bliver en integreret del af salgsstrategien. Det kræver nye kompetencer, nye processer og en ny form for governance, hvor kommercielle beslutninger træffes på et mere oplyst og tværgående grundlag.
Salgslederens opgave bliver derfor i højere grad at sikre, at risikostyring, kapacitetsforståelse og forsyningssikkerhed bliver integreret i salgsstrategien – ikke som tekniske detaljer, men som tydelige og centrale elementer i kundedialogen, hele salgsprocessen, mødereferater, tilbud og opfølgning.
For salget betyder det, at rollen som leverandør erstattes af rollen som rådgiver. Sælgeren skal kunne forklare, hvordan virksomheden håndterer risici, hvordan forsyningssikkerhed er bygget op, og hvordan robusthed skaber konkret værdi for kunden.
Stabilitet som strategisk valuta
De virksomheder, der formår at integrere risikostyring i deres kommercielle model, vil blive bedre rustet til fremtidens usikkerhed – og de vil også kunne differentiere sig i et marked, hvor stabilitet er blevet en strategisk valuta.
Det betyder, at procurement bevæger sig fra at være en intern servicefunktion til at blive en integreret del af salgscentret. Deres mandat udvides fra klassisk omkostningsstyring til at være medforvaltere af virksomhedens kommercielle troværdighed. Når kunderne efterspørger stabilitet, kontinuitet og risikoreduktion, bliver det interne samarbejde mellem salg og procurement en forudsætning for at kunne levere et overbevisende og konsistent narrativ.
Når den fælles indsigt omsættes til kommerciel relevans og en fælles forståelse af markedets risici, opstår der en samlet kommerciel kampplads. Den samlede kampkraft er et udtryk for salgsorganisationens evne til at vinde i et marked, hvor risiko, forsyningssikkerhed og robusthed er blevet centrale konkurrenceparametre.
Lykkes den approach vil kampkraften blive endnu stærkere, bl.a. fordi argumentationen bliver tungere og mere strategisk. Fra effektivitet og pris til risiko, robusthed, kontinuitet og strategisk forsyningssikkerhed. Samtidig får procurement en langt mere central rolle i salgscentret, fordi deres mandat udvides fra cost control til risk governance. Det ændrer dynamikken mellem sælger og indkøber – og åbner faktisk for et tættere, mere strategisk samarbejde.
Fra lean til resilient
Sælgeren skal ændre dialogen fra, at kunden kan spare – til at kunden kan ”overleve” og kan minimere eller helt undgå kritiske leverancesituationer – og derigennem komme tættere på kundens mission gennem rollen som strategisk rådgiver med fokus på risikostyring.
Der er en skjult positiv konsekvens: Procurement bliver faktisk lettere at arbejde med, men det forudsætter at de account-ansvarlige matcher og forstår procurements ”nye sprog.”
Trusted advisor bliver Risk advisor
Stærke salgsorganisationer kan orkestrere komplekse beslutningsprocesser og drøfte risiko på et strategisk niveau. Ét af de relevante spørgsmål, den account-ansvarlige meget naturligt kan stille procurement, der kan åbne døren for den videre dialog. “Hvordan arbejder I med at reducere den geopolitiske eksponering i supply chain – og hvor ser I de største sårbarheder eller risici indenfor de næste 12–24 måneder?” Det kan være et af de spørgsmål, der flytter dialogen fra leverandør-samtale til strategisk sparring.
Den account-ansvarlige skal kunne spejle sig i procurements sprog (fx styrket compliance, bufferkapacitet, geopolitisk afhængighed, risikoeksponering etc.) for at blive taget seriøst.
Konsekvensen er, at sælgeren i stigende grad skal argumentere ind i en kultur, hvor sikkerhed og kontinuitet vægter højere end effektivitet. En anden effekt er at den account-ansvarliges argumentation skal ramme flere beslutningslogikker, herunder risiko, governance, geopolitik, kommerciel stabilitet. Det øger kompleksiteten, men også værdien af stærk accountledelse og det høje kontaktniveau.
Salgsorganisationen skal kunne dokumentere, at virksomheden kan levere – ikke kun når alt går som forventet, men også når det kritiske og uventede sker.
I overført betydning bliver JIC dermed et mind-set, hvor virksomheden tænker i scenarier, beredskab og robusthed – ikke som defensiv adfærd, men som en måde at skabe kommerciel styrke. Det er et tankesæt, hvor man ikke kun forbereder sig på det sandsynlige, men også på det mulige. Hvor man ikke kun lover det, man håber at kunne levere, men det, man med sikkerhed kan stå på mål for. Og hvor man ikke kun konkurrerer på pris og performance, men på forudsigelighed, stabilitet og evnen til at håndtere usikkerhed bedre end konkurrenterne.
Just in Case dette whitepaper har givet inspiration til at styrke jeres kommercielle robusthed, er du velkommen til at kontakte mig på tu@curius.dk eller mobil 2013 2332.
