Bestyrelsens mål – de strategiske trædesten

Sammensætning af bestyrelsesmedlemmer er typisk baseret på en høj og bred faglighed med afsæt i forskellige forudsætninger og kompetencer. Blandt bestyrelsens kompetencer er der ikke nødvendigvis en stærk tradition for den dybe indsigt i hvordan Salget eller salgsorganisation skal evalueres (måske med undtagelse af hvor kapitalfonde står som ejere). Ikke mindst derfor vil der være flere gode motiver til at forme en pædagogisk, strategisk og klar struktur som bestyrelser meningsfuldt kan drøfte og beslutte de strategiske overvejelser ud fra.

Vækst er ubetinget det der står øverst på enhver bestyrelse og CEO’s agenda, men desværre fejler for mange (90 %?) i bestræbelserne på at realisere ambitionerne. En ny strategi indebærer at der skal ændres adfærd – derfor er det også adfærden der både skal målsættes og evalueres. Alene derfor bliver evnen til at eksekvere en determinerende konkurrencefordel. Udfordringerne er ikke mindst at der kan mangle klarhed, retning og konkretisering af forandringen (i tænkning og i adfærd). Det skal stå helt klart hvad de account-ansvarlige skal gøre anderledes – og hvad de ikke må gøre mere. Ser den enkelte sig ikke i den opgave og udvikling, så sker der ikke nok til at bringe organisationen videre.

Principielt drejer det sig om at sikre en forståelse i bestyrelsen og ledelsen af hvor organisationen aktuelt er i forhold til hvad den skal “NÅ, GØRE & KUNNE” som den principielle filosofi og med en efterfølgende kobling til det konkrete målhierarki.

Bestyrelsen kan vurdere positionen og mulighederne med ”strategiske trædesten”.
Er de baseret på R = I × K tankesættet er der et stringent fundament at styre efter.

Målstyringsfilosofien er et kraftfuldt og effektivt redskab til at strukturere både operationelle og strategiske drøftelser — ikke mindst i en bestyrelsessammenhæng, hvor fremdrift skal vurderes gennem både historik (lag indicators) og fremadrettede drivere (lead indicators). Nogle konkrete eksempler kan perspektivere, hvordan R = I × K logikken kan operationaliseres som pejlemærker i en virksomheds governance set-up:

• R (Resultat): Det forretningsmæssige output man ønsker at opnå — fx omsætning, EBIT[1] og markedsandele.
• I (Indsats): De handlinger og processer der aktiveres for at opnå resultatet — fx i form af presset på markedet (antal og typer af kundemøder), marketingkampagner, symposier, kunderetning og produktlanceringer.
• (Kapacitet): Organisationens evne til at levere kvalitet — fx kompetenceniveau, kultur, teknologisk platform, kundskaber, motivation/kampgejst, systemunderstøttelse og kapacitet/tid.

“R-I-K pyramiden”

Pyramiden kan bruges i bestyrelsessammenhæng til at illustrere logiske sammenhænge — og samtidig skaber den sunde og principielle betingelser for drøftelser om det taktiske niveaus evne til at realisere strategien. Det gør den ved at sikre balancen mellem indsats og kapacitet (presset på markedet). Og ikke mindst vurderingen af kampkraften (evnen og forudsætninger til at levere det ønskede resultat) er en nøglediskussion om salgsorganisationens evner til at kunne honorere de resultater som de strategiske ambitioner forudsætter.

I det perspektiv bliver valget af styrings- og kommunikationsredskaber en afgørende faktor. Det første principielle valg står mellem et bagud-skuende eller fremadrettede perspektiv. Mange vælger glædeligvis at prioritere Pipelinen som en primær kilde til analyser og styring.

Det er et fremadskuende redskab, der viser de potentielle muligheder der kan understøtte den strategiske planlægning og kapacitetsallokering. Det er her at AI har potentialet til at evaluere de enkelte sælgeres performance i forhold til bl.a. sandsynligheds-vurderinger, tilbud, mødereferater og ikke mindst salgsprocesserne. Mange virksomheder har et princip om at pipelinen skal ligge på 2,5 eller måske helt op til 4 gange i forhold til det aktuelle budget. Den mangel på præcision burde reelt ikke være nødvendigt for en veltrænet salgsorganisation som har godt styr på deres data. Dem der får – eller har styr på deres data sidder på en række konkurrencefordele som kan intensivere mulighederne for at blive en stærk firstmover.

Pipelinen som strategisk og taktisk ledelses-og styringsredskab, skal inkludere alle de data som fortæller om forudsætningerne for at kunne honorere de strategiske retninger og -mål, mao et prognoseredskab og kompas for den fremtidige retning og sandsynlige resultat. Markedet ændrer sig ikke efter regnskabsåret – det ændrer sig efter kundernes behov.

• Bruttopipeline: Den samlede værdi af alle konkretiserede leads og muligheder, uanset sandsynlighed.
• Nettopipeline: Den vægtede værdi af pipeline baseret på sandsynlighed for lukning — altså den realistiske forventning til fremtidig omsætning – fordelt på Battlefields.
• Battlefield[2]: ProduktMix, og sandsynlighedsprocent fordelt på hver af de tre Battlefields.
• Udover de nævnte 9 delelementer (Kunde, Kategori, Bruttopipeline, Sandsynlighed for ordre, Nettopipeline pr. Battlefield, Ordretidspunkt/kvartal & Resultat) i Pipelinen kan værdiskabelsen for min. de største accounts synliggøres (for de mest professionelle organisationer). 

Der er en række fagområder der nyder godt af de inkorporerede informationer der er i pipeline-redskabet, de rører alle ved noget centralt i forhold til driften om hvordan man bedst udnytter de mængder af data, der flyder gennem organisationens pipeline, til at skabe værdi – og indsigt på tværs af funktioner. Nedenstående er en oversigt over, hvilke funktioner der typisk nyder godt af pipeline-informationer, og hvordan de bruger dem:

Centrale funktioner og brugen af pipeline-data

Udover de enkelte funktioners udbytte udvikles der samtidig en tværfunktionel indsigt når data fra pipelinen deles på tværs af siloerne, så der opstår synergier af både strategisk og operationel karakter. En CFO og CEO vil ofte anvende pipeline-data strategisk og i bearbejdet form bringe de informationer med til bestyrelsen. Jo mere moden en organisation er i sin datainfrastruktur, desto mere præcist og proaktivt kan funktionerne agere. Det handler ikke alene om at have data, men om at kunne omsætte dem til intelligent handling – og videudvikling af organisationens salgs-kultur (den problematik uddybes senere). Det er vigtigt at pointere at der ingen resultater udspringer fra pipelinen – de kommer alene fra økonomifunktionen som salgsdata. Pipelinen er alene et strategisk, taktisk redskab til at kunne perspektivere hvilken omsætning der er på vej, simplificeret gennem netto- og bruttopipelinen.

Risici – i forbindelse med Pipelinen

Der er flere risici forbundet med arbejdet med pipeline management, bl.a. når det gælder salgs- og leadstyring. De mest markante:

1. Overoptimistisk forecasting er ikke helt usædvanligt.
   • De account-ansvarlige kan overvurdere sandsynligheden for at lukke deals (=urealistiske resultatforventninger).
2. Utilstrækkelig opfølgning:
   • Begrænset eller for sent opfølgning signalerer en manglende interesse for at hjælpe kunden.
3. Afhængighed af enkeltpersoner:
   • Hvis arbejdet med pipelinen er centreret omkring få personer, kan fravær eller udskiftning resultere i manglende initiativ og kontinuitet.
   • Tab af relationer og viden om hvilke motiver de enkelte i købscenteret beslutter ud fra.
4. Utidssvarende approach til markedet:
   • Hvis pipelinen ikke afspejler ændringer i kundeønsker/-adfærd mister virksomheden relevans.

Erfaringen viser at mange flere virksomheder kunne have glæde af en konkretisering af netto-pipelinen opgjort for hver af de tre Battlefields. På den måde kan ledelsen afstemme den organiske vækst i forhold til hver enkelt Battlefield med de målsatte strategiske vækstambitioner.  Den vinkling giver modellen langt større strategisk klarhed og sikrer, at den afspejler den fastsatte målsætningslogik.

Nettopipeline (uddrag – ex)

Fokusområder for den organiske vækst

Battlefield 1 (Gensalg): Viser styrken i eksisterende relationer og loyalitet. Her kan man vurdere, om der er potentiale for yderligere penetration. Et særkende for de stærkt professionelle salgs-organisationer er at de sætter fokus på den konkrete værdiskabelse der genereres i kundens værdikæde:

• Selvom det er en lidt umulig opgave, så kan det specielt i BF1 være en god eksercits at forsøge at skelne, mellem det der er ”køb” og hvad der er ”salg” for at koble det op mod form og indhold i indsatserne, i denne kvadrant.

Battlefield 2 (Krydssalg/Whitespace): Indikerer evnen til at udvide relationer til løsning af nye business pains eller omsætning fra konkurrenter hos eksisterende kunder. Potentialet er ofte stort, men kan samtidig også være ”lidt” overset:

• Overblik over købscenteret er essentielt – og tilsvarende en overvejelse om det kræver et ændret salgscenter (i forhold til BF1).

Battlefield 3 (Nysalg): Afslører innovationskraft og markedsudvidelse. Vækst fokus er ofte stærkt her med indsættelse af mange ressourcer fra marketing og salg. Der er specifikt to principielle overvejelser:

• Analyser kvaliteten i newbiz konceptet/salgsprocesserne og samarbejdet med marketing i forhold til resultatet.
• Revurder om dele af marketing- og salgsressourcerne vil gøre bedre gavn i forhold til Battlefield 1 + 2 kategorierne (ud fra devisen om at de fleste har kunder ”nok”, bare ikke helkunder nok).

Det er vigtigt at nævne at 3Battlefield™ kvadranterne ikke er en segmenteringsmodel; men et adfærdsbaseret salgsstrategisk tankesæt, der skaber klarhed over styrings- og salgsopgaver, metoder/processer samt succeskriterier.

Når strategien møder virkeligheden

Hver Battlefield kvadrant (forskellig kunderelation) forudsætter forskellig adfærd, mind-set og værktøjskasse — og det er netop her at 3Battlefield™ grundlæggende skaber værdi for organisationen ved at binde de strategiske opgaver og mål sammen for hierarkiets forskellige funktioner. Samtidig fungerer tankesættet som et meget konkret analyseredskab designet specifik til salgsorganisationer. 3Battlefield Analyzer™ kan:

• Kortlægge indsatsfordeling og angive hvor sælgeren anvender deres tid?
• Sammenligne med resultatfordeling: Hvor i kundeplatformen kommer salget fra?
• Kobler strategiske mål med eksekvering og resultater.
• Identificere ubalancer: fx for meget tid på Gensalg, men vækstkrav ligger i Nysalg eller vice versa (se Gap analysen efterfølgende).

Analyser af den karakter giver salgsledelsen et tydeligt billede af graden af sammenhæng eller diskrepans mellem de ressourcer der aktiveres i hver af de enkelte Battlefields – og dermed forudsætningerne for at den organiske vækstambition lykkes. Her afsløres det om strategien bliver til virkelighed. 

Nedenstående er et gap analyseeksempel der giver salgsledelsen et godt billede af, hvor der skal justeres i træning, adfærd og prioritering i forhold til det resultat de genererer.

De ovenstående data i Gap analysen er et illustrativt eksempel som en CSO kan anvende til at identificere hvor sælgerens resultater synliggør at der et potentiale til at levere mere organisk vækst og værdi – men er fanget i en komfortzone eller måske mere sandsynligt en manglende ”sult”. Ved at flytte fokus og styrke kompetencer i BF2 og BF3, kan man både øge effektiviteten og skabe mere langsigtet vækst.

Klar til en radikal kulturrevolution i Salget?

“Vi tror på, at vores egen succes er afhængig af vores evne til at styrke kundernes konkurrencekraft. Derfor tager vi udgangspunkt i kundens mål – og lader dem være
ledestjerne for vores egne strategiske overvejelser.”

For mange er der en udfordring på et afgørende ledelsesparadoks når virksomheder målsætter deres ambitioner på ét sæt, men evaluerer det på en diametral modsat måde, lidt af et antonym[3]. Bestyrelser formulerer ex strategien med et ønske om at tage markedsandel eller fx en position som nummer 1. på et marked, men måler den hensigt i finansielle termer. Den metode giver reelt ingen logisk mening i forhold til at styre eller eksekvere kundeopgaven.

Et radikalt, men et virkningsfuldt greb er at arbejde med et salgsbudget der er adfærdsbaseret og strategisk. 3Battlefield Strategy™ – er en beslutning om indsatsstyring som et alternativ til den klassiske kr./øre-budgettering, hvor man i stedet:

• Fastlægger vækststrategi pr. Battlefield.
• Udarbejder og målsætter en samlet vurdering af det samlede salgskorps’ ressourcer (fx 225 indsatser pr. år).
• Definerer indsatsmål: Fx antal møder (typer), tilbud, konverteringsmål/hit-rate mv.
• Drøfter ”hvad skal vi gøre?” fremfor ”hvor meget skal vi nå?”

Når kundens ambitioner bliver et pejlemærke, en del af DNA’et, skifter organisationens mindset fra “salg” til “strategisk medspiller”. Det eksercits forudsætter som minimum:

• En dybere forståelse af kundens forretningsmodel-
• En evne til at oversætte egne kapabiliteter til værdiskabelse i kundens værdikæde.

Hvad er det vi skal kæmpe for?

Formålet – eller berettigelsen skal være et tema der håndgribelig og relevant aktiverer kampkraft og energi. Strategisk relevans dannes, når vi prioriterer kundens ambitioner, ikke som en gestus, men som en understregning af hvad det er ”vi” kæmper for. Hvis vi evner at gøre kunderne mere competitive, styrker vi egen fremtid. Den værdiskabelse der både ligger implicit igennem hele salgsprocessen (Process Value Footprint) og endnu mere konkret i Solution Value Footprint. 

Er der gennem salgsprocessen en overvejende fokus på løsningen og en nedtoning af værdiskabelsen i både proces og løsning er der en udtalt risiko på at tilbuddet til kunden alene bliver vurderet på prisen.

De account-ansvarlige styrer ikke efter omsætning – de skal styre efter at skabe værdi.
Et adfærdsbaseret sælgerbudget er et spændende, radikalt og strategisk skifte fra den klassiske, tal-/CFO orienteret tilgang. Det vil simultant blive et skifte fra CFO’en som den toneangivende til CSO’en som ansvarlig for de operative ”tropper”. Det vil ikke alene være et organisatorisk skifte – det vil være et synligt paradigmeskifte.

Hvis den del af resultatstyringen flyttes fra CFO’en til CSO’en ændres principperne fra kontrol til kapacitet, fra regnskab til perspektiv, historiske data og budgetrammer til den fremtidige samhandel. Finans kan måle, men ikke mobilisere energi. CSO-ledelse kan opbygge en kultur af engagement, læring og fremdrift. Den der kæmper for noget sympatisk, kæmper mere engageret, vedholdende og indædt. Og evnen til at se udover ”egen næsetip” vil da være sympatisk.

Den tilgang til salget og samarbejdet med kunderne er der samtidig også en stor sandsynlighed for at kunderne fornemmer. Når der er en ægte følelse bag intentionen om at levere den ”rigtige” løsning til kunderne, så vil kundernes perceptionsevne opfatte og værdsætte den gejst. Glem ikke begejstring har en evne til at smitte! Det er i den tilgang at rationalet ligger for at tænke i en to dimensions løsning hvor vores formål skal kobles med kundernes ambition, men det kræver som nævnt et udpræget ”udefra og ind” tankesæt.

Fordele ved et adfærdsbaseret sælgerbudget:

• Fokus på handling frem for resultat.
• I stedet for at måle på omsætning alene, måler man på aktiviteter: antal kundemøder, opfølgninger, tilbud, hit-rates mv. der kan konverteres til udvikling og ny effektivitet. Det skaber mulighed for mere direkte styring af salgsindsatsen.
• Styrket motivation og ejerskab:
•  Når sælgere forstår, hvordan deres adfærd påvirker resultaterne, føler de større kontrol og engagement. Det kan give en styrket og vedvarende motivation end at jagte et kr./øre resultat.
• Strategisk alignment:
• Budgettet kan (skal) designes til at understøtte virksomhedens overordnede strategi – fx fokus på nye segmenter, krydssalg, længerevarende og værdiskabende kunderelationer, fælles projekter etc.
• Bedre coaching og ledelse:
• Salgsledere får bedre mulighed for at coache på konkrete adfærdsmønstre i stedet for blot at reagere på resultater (som ikke synliggør adfærden).
• Sælgernes accept af træning og udvikling stiger mærkbart.

Der er naturligvis udfordringer og faldgruber i forbindelse med den omstilling af salgs-organisationens styring:

• Kulturændring kræves: Sælgere og ledere har været opdraget til at tænke i omsætnings resultater:
• Et adfærdsbaseret budget kræver en mental omstilling og tydelig kommunikation af formål (som bekendt kan man ikke forlange resultater af sine sælgere, men indsatser) og forventninger med simple og klare budskaber om ønsket adfærd.
• Der vil være et stærkt behov for at opgradere alles forståelse af hvad salg på det niveau forudsætter.
• Datakvalitet og tracking:
• Det kræver gode systemer og disciplin at tracke adfærd. Hvis data er mangelfulde, mister modellen sin styrke.
• Risiko for besættelse af aktiviteter:
• Der skal være balance – ellers risikerer man at belønne “travlhed”[4] frem for effektivitet. Det er en god idé at kvalitative mål indgår.
• Hvordan kobles adfærd til forretningsmål?
• Et stærkt adfærdsbudget bygger bro mellem daglig handling og strategiske mål – fx markedsudvidelse, kundemøder, fælles udvikling og kontaktniveau.
• Sælgerne skal forstå, at den metode er til at hjælpe dem – ikke overvåge dem.

Risici i forbindelse med R-I-K tankesættet

Et skarpt blik på risikovurderingen — og måden at koble R = I × K logikken med retrospektiv performance og fremadskuende analyse er den form for refleksion, der skaber værdi i bestyrelseslokalet. Når man ser på risikovurderingen, er det vigtigt at inddrage de historiske evner til at realisere budgetter og mål. Hvad er lykkes – i hvilken grad og hvad halter mere eller mindre efter. Hvilke kompetenceområder – eller mangel på samme springer i øjnene i forhold til fx gennemslagskraft, flid, prioritering (retning) og/eller kompetencer? Det fokus giver en styrket indsigt i hvor der er skjulte risici. Lessons Learned[5] tankesættet/eksercitsen kan være et godt redskab til at vurdere evnen til at lykkes i forhold til opstillede mål. Her er en række eksempler og overvejelser, som en bestyrelse kan italesætte overfor CSO’en så han/hun kan facilitere risiko-vurderingen med blik på kompetenceindikatorer og skjulte risici:

• Hvis “R” halter, men “I” er høj — vil det sandsynligt skyldes et lav “K” niveau.
• Den kritiske tolkning er manglende match mellem produkt/løsning og kundernes business pain alternativet er en for svag evne til at navigere i kundens købscenter.
• Fx højt salgs- og indsatstryk, men lav closing-rate = kapacitetsproblem (kundematch, produkt valg (Løsning) eller manglende forståelse af kundens business pain.
• Hvis ”R” er ok, men ProduktMix’et (fx lavt DB) er kritisk, er der sikkert en ”skæv” produktretning (I).
• Hvis ”I” er lavt og der er vækst i Battlefield 1, men ingen udvikling i Battlefield 2 skyldes det sandsynligvis manglende aktiviteter og pres på markedet – og den omsætning der realiseres, drejer sig mere om køb end salg.
• ”R ser positivt ud, men DB falder betyder sandsynligvis en skæv produktretning (”I”) (styring/prioritering).
• Fremdrift i én kvadrant uden udvikling i et andet – asymmetrisk markedsindsats. (vækst i Battlefield 1, men Battlefield 2 stagnerer):
• Sælgernes indsats er ubalanceret – måske fokus på lavthængende frugter?
• Succes sidste år => høje budgetforventninger, men bagvedliggende kapacitet var engangspræget.
• Årets budget funderet på enestående godt år, hvor en nøglemedarbejder eller produktlancering drev væksten og præstationen var ikke skalerbar.

Det vil være en betydelig kulturrevolution at sideordne et indsats- og adfærdsbudget med et traditionelt finansielt budget – især i organisationer, hvor økonomiske nøgletal har været den primære styringsmekanisme. Det handler ikke bare om at tilføje en ny kolonne i regnearket, men om at ændre hele måden, man tænker strategi, ansvar og succes på.

Hvorfor er det en kulturrevolution?

Når ledelsen har analyseret sig frem til at supplere det finansielle budget med et adfærdsbudget som den primære kilde til styring og udvikling bliver der et stærkt behov for at motivere, forklare og træne organisationen i et radikalt skifte i mindset og hvordan organisationen skal samarbejde. Der bliver et skifte fra “hvad vil kunderne betale” til “hvordan skal vi hjælpe kunden?”. Det betyder et skifte der sætter fokus på salgsorganisationen og den enkelte sælgers adfærd som styrings-parameter. En forudsætning for at det lykkes er at organisationen anerkender adfærd og indsats som afsættet for de økonomiske resultater. Andre forudsætninger vil være:

• Nye succeskriterier og arbejdsform bl.a. med mere fokus på salgsprocesser.
• Styrket tværfaglighed hvor bl.a. budgetlægning bliver en koordineret opgave for salg, marketing og økonomifunktionen.
• En forståelse at perspektivet ændrer sig til mere strategisk- og langsigtet tænkning.
• Adfærdsbudgetter vil også fokuserer træning og udvikling af de faglige milepæle som nye mål forudsætter og som bliver afgørende for en bæredygtig succes.
• Planerne for udvikling skal i den grad tage højde for at der kan være en vis modstand mod forandringer.
• Det kræver en ændret tilgang til ledelse, der kan arbejde med motivation, psykologisk tryghed og kulturudvikling.
• Det understreger samtidig at ledelsen skal være tydelig i deres arbejde med at motivere og støtte ikke mindst i forbindelse med implementeringen.

Strategisk målopnåelse i to dimensioner

Den strategiske opgave får i denne kontekst to dimensioner. ”Udefra og ind” (de af kundernes ambitioner vi kan understøtte) og eget perspektiv med et strategisk ”indefra og ud” ambition. Den tilgang hylder et mind-set om at prioritere kundens mål før vores egne – ikke en gestus, men som en strategi og en tænkning hvor egen relevans understreges. For kun når det lykkes at styrke kundernes kampkraft, styrker man sin egen relevans. Banalt set er den effekt der styrker både genkøbet og brandingen der skal medvirke til at stimulere tilgangen til Battlefield 3 kvadranten.

Den approach og tænkning indebærer at det ikke alene er strategisk relevant – det bliver en strategisk nødvendighed i en tid, hvor kundens oplevelse og forretningsmæssige succes er den egentlige valuta. Lykkes den positionering er det afgørende at anerkende at den strategiske relevans ikke er statisk – den skal genopfindes i takt med kundernes udvikling. Og relevansen ligger som tidligere nævnt både i relation og i løsning.

Den strategiske opgave kan formuleres gennem to dimensioner. Et ”udefra og ind” (kunde ambitioner) og eget perspektiv med ”indefra og ud” ambitioner. Hvis organisationen er stærk på CI[6] vil det være muligt at tænke den strategi i to forskellige retninger og dermed italesætte og styrke det formål som virksomheden vil kunne styrke deres kunders approach igennem.

Uddybende refleksionsspørgsmål til bestyrelsen:

• Hvilke data og styreredskaber er der behov for til at kunne vurdere udviklingen i markedsbearbejdningen?
  … og hvordan adresseres de på henholdsvis strategisk, taktisk og operativt niveau?
• Er kapaciteten gearet til den ønskede vækst (på de enkelte Battlefields)?
• Er den strategiske opgave defineret tydelig nok (simpelt og konkret formuleret som sælgeren kan se sig i)?
• Er der en overensstemmelse mellem indsatser (presset på markedet) og målsætningen?
• Hvilke “early warnings” er der i lead- og lag målene?
• Er vores resultater drevet af systemisk kapacitet – eller afhænger salget af få nøgle-personer?
• Er salgsindsatsen synkroniseret med ønskede forretningsprioriteter (K’Mix/P’Mix)?
• Kan ledelsen identificere kompetenceområder der halter i praksis?
• Kan analyser afsløre et evt. mismatch mellem hvad vi tror vi gør og hvad vi faktisk opnår?

Bestyrelsen skal kunne kikke hinanden i øjnene og nikke til at: ”… med den valgte struktur får en balanceret og fremadskuende vurdering af organisationens evne til at levere på strategien”.

[1] Earnings Before Interests (and) Taxes, dansk: driftsresultat. 

[2] Er en adfærdsbeskrivende tilgang til tre forskellige Battlefields. Battlefield1 er Gensalg (More of the same), Battlefields2 er Mersalg (More to the same) og Battlefield3 er rent Nysalg (New clients). Disse tre salgsopgaver er markant forskellige og hører således til på hver sit ”Battlefield”.

[3] Ord der har den modsatte betydning af et andet ord

[4] Vi kender til ex bl.a. fra en større distributionsvirksomhed hvor sælgerne bl.a. blev målt på antal kundekontakter, hvilket resulterede i at al kommunikation, vareprøver mellem kunde og virksomhed blev håndbåret af sælgerne på trods af at man jo netop var specialister i distribution. Spildtiden var dramatisk.

[5] Lessons Learned er en registrering af erfaringer der kan udvikles til en strategisk metode der konverterer læringstemaer til resultatskabende forbedringer.

[6] Commercial Intelligens (CI): Er processen med at definere, indsamle, analysere, distribuere nøjagtig og relevant efterretning om produkterne, kunderne, konkurrenterne, forretningsmiljøet og selve organisationen. Er etisk indsamling der er hentet fra åbne kilder der analyseres og formidles nøjagtig, relevant og rettidigt.