Dameholdet fra Værløse Blue Hawks er på vej mod Horsens til Pokalfinalen. Det er første gang i klubbens historie, at dameholdet er kommet i Pokalfinalen. Så det er allerede en succeshistorie.
Det fik mig lidt til at reflektere over succes – både i sportens verden og i erhvervslivet. Hvad fører til succes? Er det kun forundt de helt unikke og fantastiske dygtige individualister? Eller er der andet eller mere, der har betydning?
En af en af de største basketball trænere gennem tiderne, John Wooden, har opnået succes både som spiller og som coach. Han var den første, der både som spiller og coach blev optaget i Hall of Fame. Wooden mente, at er det netop kombinationen af den enkelte og teamet, der er fundamentet for succes.
Det ene element er:
”Success is peace of mind which is a direct result of self-satisfaction in knowing you made the effort to become the best you are capable of becoming.”
Og det andet er:
”If you want to go fast, go alone. If you want to go far, you need a team.
Netop dette har været et bevidst fokus for Værløse Blue Hawks, og dette fungerer også i enhver anden kontekst. Performance, udvikling og realisering af sine mål forudsætter kombinationen af det unikke individ, der har gør sit bedste og teamet, hvor man sammen er i stand til at løfte det til nye højder for den enkelte og for hele holdet.
Det er korrekt, som nogen siger: ”Theres is no ”I” in TEAM.” Men i den virkelige verden kræves kombinationen af den enkeltes og fællesskabets indsats.
På
den fornyeligt gennemførte konference om forskningsprojektet Morgendagens Salg (2019) blev de overordnede
udfordringer for salget fremført som:
Globalisering og digitalisering stiller nye krav til salg og sælgere.
Hver anden B2B sælger føler sig IKKE rustet til at møde indkøbernes forventninger.
Der mangler forskning i salg og viden om, hvad der virker.
Salg har ikke udviklet sig i samme grad som marketing og
indkøbsfunktioner.
Så
forskningen viser altså, at den moderne markedsplads er blevet endnu mere dynamisk,
kompliceret og umiddelbart uforudsigeligt. Dette stiller naturligvis stigende
krav til salgsledelsen.
Men noget ved vi: Salget
drejer sig om at være strategisk. En af historiens helt store strateger, Sun
Tzu, er også i denne sammenhæng særdeles relevant. Sun Tzu’s syn på konkurrence
er vidensintensiv (Gagliardi 2007). Han ser succes gå
til dem, der er de mest vidende. Og i Sun Tzu’s tankesæt og strategisystem er
der ingen erstatning for god information. Viden betyder at have bedre
information end nogen anden.
De tre dele af markedspladsen
Figur 1 3Battlefield Analyzer™
Vi anbefaler derfor salgsledelsen
at analysere markedspladsen intensivt for at opnå endnu mere og afgørende forståelse
af organisationens salgskraft og de strategiske udfordringer. Det bør gøres i forhold
til tre specifikke dele af markedspladsen – ”battlefields” – for at kunne diagnosticere
omfanget og effektivitet på de tre fokusområder, som også analysen (Salg 2019) fremhæver: Gensalg, Mersalg
& Nysalg.
Det
er tre helt forskellige ”kamppladser” og dermed også forskellige kampformer og udfordringer,
som salgsorganisationen skal kunne eksekvere på.
Battlefield 1 er: ”Mere af det samme”.
Denne del af markedspladsen er karakteriseret ved genkøb/gensalg af ydelser og
produkter fra kunder, der tidligere har købt tilsvarende i det foregående år.
Battlefield 1 (BF1) er en kamp om at sikre og bevare en markedsposition.
Kerneproduktet er ofte en vigtig del af omsætningen, men langt fra det eneste i
disse kunderelationer.
Jf.
forskningsprojektet (Salg 2019) lykkedes virksomhederne
med stærk salgspraksis med en faktor 2,8
i at fastholde omsætning i BF1 i forhold til dem med svag salgspraksis.
Battlefield 2 (BF2) repræsenterer
krydssalget: ”Mere til de samme”. Denne del af markedspladsen er kendetegnet
for omsætning i det aktuelle år fra krydssalg/ mersalg som effekt af de
salgspåvirkninger/-indsatser, der er foretaget hos etablerede kunder (= BF1)
med produkter/ydelser, som de ikke tidligere har købt hos os. Evnen til at indtænke et spydspidsprodukt i salgsforløbet
kan styrke krydssalget og penetrationen hos de etablerede kunder. Her lykkedes
de stærkeste virksomheder med en faktor
3,6 i forhold til de svageste (Salg 2019).
Battlefield 3 (BF3) viser omfanget af
nysalg: ”Salg til nye kunder”. Denne del af markedspladsen er ren newbiz/nysalg
omsætning – uanset hvilket produkt – hos kundeemner, der er blevet til kunder i
det aktuelle regnskabsår. Også i denne type kunderelationer kan tanken om et
spydspidsprodukt være nyttigt. Både BF2 + 3 omsætning lander fremadrettet i BF1
og kategoriseres næste år som Genkøb. I den del af markedspladsen lykkedes de bedste med
en faktor 4,1 (Salg 2019).
Forskningen bag Morgendagens Salg bekræfter behovet
for yderligere indsigt i markedspladsen, samt en styrket forståelse og effekt
af salgsledelsesfunktionen. Ikke mindst på BF2 og BF3 er der signifikant forskel
på dem med en hhv. stærk og svag salgspraksis.
Salgsprocesserne
Salgsprocesser er de unikke og nødvendige værdiskabende aktiviteter, der
skaber muligheder for et køb. Selve salget er ikke en eksekvering af en bestemt
salgsproces, men evnen til kontinuerligt at tilpasse sig muligheder i
processen. På det overordnede plan er det salgscenteret og købscenterets fælles
redskab til et værdiskabende samarbejde.
Figur 2 Salgsprocesserne
Det betyder i forhold til 3Battlefield Analyzer™,
at salgsledelsen og sælgerne fra starten skal tænke i forskellige variationer
af salgsprocesser i forhold til hvilken del af markedspladsen, man ønsker at
avancere sit salg.
Vores tilgang til forståelse og styrkelse af
salget er baseret på en strategisk tilgang, og netop forskningsresultaterne bag
Morgendagens Salg viser, at virksomhederne kan forløse deres vækstpotentiale
ved at arbejde strategisk med deres salg: 8 ud af 10 virksomheder, der besidder
en stærk salgspraksis, skaber vækst.
Samlet set viser forskningsresultaterne(Salg
2019),
at virksomheder med stærk salgspraksis i signifikant højere grad end
virksomheder med svag salgspraksis lever op til de tre afgørende
drivers for vækst:
Vinde nye kunder.
Fastholde omsætning blandt eksisterende kunder.
Øge omsætning blandt eksisterende kunder.
Dermed er der krav om en stærk og målrettede salgsledelse,
der lægger tyngde både på indsigt i markedspladsen, styrkelse af sine
kundevendte salgsprocesser og sikring af salgsorganisationens individuelle
kompetencer og kapabiliteter, således de er tidssvarende og ”second to none”.
Sammenfatning
3Battlefield
Analyzer™ skaber forudsætningerne for at kunne optimere kvalitet og effekt af
hidtidige indsatser i forhold til salg og salgsledelse. Analysen afdækker i
detaljer effekten af performance og resultater, og derigennem anskueliggøres de
kompetencemæssige gaps i salgsorganisationen. Denne viden skaber et stærkere
grundlag for de strategiske beslutninger for salget.
Udbyttet
bliver øget indsigt og forbedret
strategisk beslutningsgrundlag gennem:
Et styrket ”udefra og ind”-tankesæt i kundekontakt,
produkt og ledelse.
Sælgernes skærpet forståelse af de valgte
indsatsretninger og prioriteter.
En yderligere præcisering af salgsprocesserne.
En skarpere profil af salgsorganisationens kompetencer, kapabiliteter og
anbefalinger.
Tydeliggørelse af de nuværende salgsledelsesopgaver og nødvendige salgsledelseskompetencer.
Refleksioner
Mange virksomheder oplever en divergens mellem de strategiske
mål og planer for den organiske vækst i forhold til de opnået resultater. Hvordan
ser det ud for jeres virksomhed og salgsorganisation?
Naturlige spørgsmål i forhold til din organisation er
derfor:
Hvor præcise og deltaljerede er jeres analyser i forståelsen af de tre battlefields?
Er salgsprocesserne defineret og afstemt i forhold til den enkelte kunde?
Hvor kvalificerede er sælgerne til at levere excellent salgskvalitet i hver eneste aktivitet?
Gagliardi, Gary. 2007. THE ART OF WAR
for the Sales Warrior – Sun Tzu’s Strategy for Salespeople.
Salg, Morgendagens. 2019. På
sporet af vækst – 7 udfordringer og 7 dyder for salg i B2B-virksomheder,.
Whitepaper: DI Handel, CBS,
Customer Agency, Business Danmark.
